爱华网一、X投资集团的困惑 二、目标规划与解决思路 1、统一思想，营造氛围 2、问题梳理 三、方案设计与实施 1、战略梳理设计 2、机制优化 2.1集团管控设计 2.2法人治理和组织结构设计 3、管理提升 3.1人力资源和绩效管理设计 3.2流程优化设计 4、IT优化设计 四、共识、共鸣与共振 对于中国经济而言，国有企业在规模、贡献、所处的产业和领域、创新和社会责任等方面的重要地位不言而喻。近年来，国企历经了改革的风风雨雨，从单一到多元，通过整合与兼并，整体的规模日益扩张,市场化竞争能力日益增强，但也存在着许多不可忽视的矛盾和问题，诸如法人治理不完善、国企集团股改滞后，国有资本分布面仍然过宽过散，有进有退合理流动的机制尚不健全；产业结构不合理，许多行业还处于国际产业链的低端；企业结构不合理，大而不强的问题比较严重。可以说，国有企业发展方式比较粗放的问题依然存在，在盈利能力、管理基础等方面与“做强”、“做优”尚有一定差距。 经济危机给全世界带来了一次巨大的考验，也带来了很多领域的重新洗牌。所谓危机，危中有机，危机为中国的社会、经济的转型带来了机遇。从我国“十二五”期间的战略规划，不难看出，未来几年中国要加快转变经济发展方式，强调核心竞争力，走资源节约型和环境友好型的可持续发展之路。大环境的变化也给国有企业带来了新的要求，需要国有企业在发展方式上有所转变。国务院国资委已提出未来五年央企的目标由“做大做强”转变为“做优做强”，各地方国资委也指出“十二五”期间地方国企要力争“做大做强”。 国有企业“做强”、“做优”的诉求必然要改变过去粗放式增长和管理方式，通过管理机制创新和内部管理提升从内部构建企业的核心竞争力，形成以效率为导向的集约化增长和精细化管理的新局面。这些就要求充分发挥市场机制在资源配置方面的作用，以市场化带动内部提升，逐步增强国有企业的市场竞争能力。本辑的5A典型案例X投资集团，颇具代表性地提供了大型国企全面管理提升的最佳实践。 一、X投资集团的困惑 X投资集团在能源行业历经了二十多年的业务积累，形成了一整套行之有效的管理模式，强有力地支持和促进了公司的不断壮大。一方面，作为一家以火电为主的能源投资公司，随着煤电矛盾日益突出，x投资集团火电业务的经营效益不佳，近2年一直处于亏损状态。同时，5大集团的“跑马圈地”又使得x投资集团在风电等新能源业务方面的发展空间受限。可以说，外部经营环境的持续恶化给其带来了巨大的挑战。另一方面，由于x投资集团地处辽宁省，“振兴东北老工业基地”和辽宁省“三大战略”的实施为其带来了战略突破的良好机遇。从集团内部来看，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关化领域稳步拓展，然而管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团面临着新的重大发展瓶颈。因此，集团需要进行战略升级与管理的转型。 集团刚刚经历了领导班子换届，新的领导班子也深刻认识到了目前集团存在的问题。为更全面深入地了解企业存在的问题，寻求集团管理与能力提升的路径，领导班子决定借助外脑、与咨询公司合作，并选择了几家国内外著名咨询公司进行公开招标。其间，AMT派出精干的咨询团队，深入X投资集团，采用面谈、资料查阅、现场观察等方式，对企业进行了预诊断。经过认真分析，AMT提出了全面管理提升的解决思路和方案。在具体实施过程中，鉴于管理提升的复杂性，AMT将项目为分为规划设计和推动实施两大阶段，并在推动实施阶段协助x集团实现解决方案的落地。凭借系统性的解决思路和务实的工作态度，几经PK后，AMT最终胜出。 专家点评：陈京雷 博士 中国的国有企业往往呈现出集团化特征，同时伴随着业务的相关多元化。集团型企业的集约化管理，一方面要求在集团战略的指引下沿着业务协同提升，另一方面也强调总部功能定位和集团资源的集约化管理。 有效的集分权体系和监督机制能充分激发企业的活力，这就要求对管理机制进行完善和创新，提高透明度，这是效率提升的前提。 为提升企业自身的动态应变能力，就需要建设学习型企业，在组织结构、人力资源体系、培训系统等多方面做出相应的变革。 好的战略离不开好的实施系统，组织架构、业务流程和业绩考核/激励是传承企业战略、落实执行体系的三个互动而紧密挂钩的关键环节，IT支撑体系则是实现业务有机化发展和质的飞跃的有力手段。 二、目标规划与解决思路 1、统一思想，营造氛围 对目前中国企业进行的管理咨询，实质上是进行一场管理变革。因为不管是国企还是民营企业，不管是机制问题还是人治问题，企业管理者通常存在轻规划重实施、轻制度重人情、凭经验靠感觉等问题。管理咨询是向企业引进一套科学的管理方式，它重规划、重规则、重保障结果的过程，因此管理咨询带给企业的绝不仅仅是一套解决问题的方案，更重要的是指导他们改变原有的思维和行为习惯。
AMT项目组进驻X投资集团后，做的第一件事情就是召开动员启动大会。动员大会上，AMT顾问讲解了本次项目的实施方案和行动计划，并对集团目前所面临的问题，以及可能的解决思路做了阐述。x投资集团董事长提出，项目对于公司来说是防患于未然，要通过治理“未病”，及时调整，以达成“强身健体”的目的。AMT副总裁、流程管理专家王玉荣博士对全体员工进行了集团管控和流程管理的培训，明确集团对下属企业的价值远远不是简单的监控，而是“理”与“梳”的协同作用，并始终贯穿流程“可执行”的理念。启动大会在x投资集团内部产生了强烈反响，x投资集团员工普遍认为那些高深的理论经过专家的讲解变得浅显易懂，更重要的是能够理论结合实际，深刻体会到集团管控和流程优化的紧迫性。大会为x集团员工树立了流程和管控的理念，极大鼓舞了全体员工参与项目的热情。 2、问题梳理 企业管理是一项复杂的事情，对于大型企业集团的管理者来说尤其如此。管理者往往觉得问题千头万绪，很多地方都需要改进，但真正行动起来却又感觉无从下手，难以达到预期的成效。经过前期的接触，项目组意识到x集团存在的是一个环环相扣、互为因果的系统性管理问题，并非简单的突破某一点就可以成功解决的。只有全面弄清楚问题，才能找到问题的解决办法。为此，项目组前期的工作重点是对x集团进行全面调研并收集相关资料。 AMT项目组针对X投资集团高层、中层、基层分别设计了各种不同形式的访谈提纲，并设计了调研问卷，了解各个部门的业务开展情况。项目组还通过调查表格对战略、业务运营、组织、管控、财务、信息化应用、人力资源和企业文化等方面的基本情况进行全面了解。 AMT项目组运用自下而上归纳问题以及自上而下阐述问题的诊断思路，从战略、管控、组织、业务运营、财务管理、信息化应用、员工与绩效、企业文化等方面详细分析X投资集团存在的问题，并确立了项目的整体解决思路，即以发展战略为指引、组织管理为载体、流程和制度体系构建为核心、资源协同为保障、内部能力提升为根本，全面提升x集团的管理水平。 三、方案设计与实施 1、战略梳理设计 战略梳理是该项目的核心点之一。简单而言，在制定集团化管控的组织架构体系、流程权责等细化操作规则之前，必须就集团对各子业务板块的管控定位进行明确，也就是集分权的程度大小问题。而决定集分权程度的更为前置性的因素，是各业务板块领域在集团整体战略中扮演的角色定位，以及各子公司自身的实质管理基础能力和市场竞争能力。 x投资集团所涉及的业务多而散，涉及火电、新能源电力、房地产、酒业、金融等多个领域，项目实施前，集团各领域的经营问题参差不齐。电力是x投资集团的主营业务，这部分资产以火电为主而且占集团资产的绝大部分；但由于发电规模小、机组老化、历史包袱重等原因，x投资集团控股电厂近2年一直处于亏损状态。风电业务的盈利状况较好，不过x投资集团业务主要局限于辽宁地区且整体规模不大，风电作为政府大力支持的一个行业，正处于高速发展期，几大集团纷纷在全国各地“跑马圈地”，x投资集团未来在这一领域势必面临更加激烈的竞争。在非主业方面，金融业务是集团的主要赢利点，贡献了集团的大部分利润。房地产和酒业都有一定的盈利能力，而且酒业已形成了较高的区域品牌影响力，但受制于规模，二者尚不能构成集团的重要赢利点。总体来看，x投资集团面临产业投资较为分散、部分业务效益不高、发展空间受限、主业发展不突出等困境，其在各核心业务上并未形成规模效应，也极大制约了市场竞争力和抵御外部风险的能力。随着煤电矛盾日益突出，集团主业的盈利前景愈发不容乐观。同时，宏观经济环境的变化给集团辅业也带来了一定的不确定性。面对这样的情况，未来是继续以火电为主还是适时进行战略转型，成为摆在x投资集团领导班子和全体员工面前的问题。 可以看出，x投资集团面临的上述问题实际上是一个战略问题。AMT认为，企业在战略领域首先需要回答三个方面的问题——在哪里发展，发展的计划和策略是什么，需要建立何种能力。具体而言，企业首先需要明确自身的业务范围，即如何合理的在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略的制高点”；其次，确定企业的增长阶梯，即明确企业如何增长、增长的来源、步骤和动力是什么、增长所需的核心能力和对企业管理体系的需求是什么；最后，要分析企业在增长的过程中需要什么样的核心能力和资源，并聚焦于此，着力培养并获取这些能力与资源，从企业内部构建可持续发展能力。在此基础上，明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的具体举措、核心能力和资源需求，通过主营业务布局、多盈利支点等一系列措施来支撑集团战略目标的实现。最后需要明确的是，战略不仅是高层的事情，战略目标和举措的落地需要层层分解，落实到各级组织到个人的目标计划，保证 “同向同力”，形成“纵向一致、横向协同”的良性互动。因此，针对战略目标的实现，AMT特别强调了战略实现路径的重要性，并从管控、业务运营和支撑平台等3方面勾画出企业战略实现路径图，以此来引领企业战略执行的方向。 经过前期的调研和行业分析，AMT认为x投资集团面临着以下几个方面的战略转型：一、x投资集团的主营业务要由高能耗的火电业务向低碳环保的新能源业务转移。二、业务布局要由关注省内向注重省内、省外并重转型。三、管理体制要由传统的集中管理统一经营向集中管理授权经营转型。四、管控模式要从总部直接业务操作型向总部战略管控型转变。为此，集团需要在对原有业务重新进行发展定位的基础上，进行聚焦整合以形成合力，并以此来优化未来的资源配置。同时，近年来辽宁省国资委提出要培育和支持更多的大企业（集团）整体上市或核心业务资产上市，发展壮大一批对当地经济发展有重大带动作用的大企业大集团。因此，集团在完成内部调整的基础上还需要力争实现优质资产的上市。 综上所述，从发展路径看，集团将经历“聚焦整合—优质资产上市—集团做强做优”的发展过程。对于各业务领域，则要根据其自身发展特征，采取差异化的发展策略来支撑集团的整体发展策略。 ·优化发展火（热）电业务，未来以持有与经营优质股权为主，不参与电厂的直接经营； ·积极发展风电业务，做大做强，形成业务板块，打造成专业化的上市公司； ·审慎发展、动态评估太阳能业务，需加快太阳能技术的转化应用，拓展太阳能技术的应用领域，尝试太阳能技术合作开发、技术购买等多种研发模式； ·加速发展酒业业务，通过与王朝等具有较强行业影响力的公司合作，做大做强，成为专业化的上市公司，建立酒业公司的专业化销售团队，拓宽在全国的销售渠道； ·稳健发展房地产业务，定位在专业化、差异化，重点做节能地产，同时考虑与有实力的房地产公司合作； ·稳健发展金融业务，充分发挥投融资平台的功能，做好股权项目投资管理，企业债券发行和产业投资基金设立工作； ·择机发展信息科技、生物科技等新兴业务，通过培育、引进等方式构建专业化的投融资团队 。 图 X投资集团战略业务转型 2、机制优化 根据AMT多年的实践经验，战略执行的过程中，企业普遍存在的突出问题是机制不完善，如所有权与经营权不清晰；老板凡事亲力亲为；组织职能缺失、权责不清；纵向多头指挥、管理交叉；员工人浮于事、做事习惯于请示、缺乏工作积极性和责任心，企业缺乏活力等。这些问题的存在极大影响了公司战略目标的实现。可以说，战略的跟进与落实，需要相应的管理保障机制。管理保障机制主要包括3方面的内容： ·公司治理机制，即明晰公司治理结构，建立现代企业管理机制，解决股东、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题； ·公司运作机制，即基于战略实现和竞争要求，结合标杆研究，确定内部价值链各环节间的运作机制和原则导向（如市场导向、划小核算单位、价值链一体化；组织扁平化、管理下沉等） ，清晰各组织单元在价值链中的功能定位（如行业线做专，区域公司做近等）； ·组织和责任机制，即建立清晰的组织架构、明晰部门与岗位职责，建立各业务的管控授权。 2.1集团管控设计 集团管控反映了集团总部与子公司之间权利划分与职责分工。集团需根据各业务领域的不同定位与集团自身的能力确定不同的管控模式与管控内容。 集团管控体系包括业务管控模式、总部功能定位、管控权限设定和管控实现体系等几个方面的内容。从x投资集团的现状来看，x集团对所属的主要业务板块如火电、风电、太阳能、房地产等均采用了运营型管控模式，而对酒业则是偏战略型管控模式。火电方面，由于历史（从电厂建立以来就没有参与过管理）及机制（没有形成决策机制，专业部门不参与决策）等原因，集团专业部门对下属控股火电厂没有进行实质性管理。随着火电厂的成本压力越来越大，对于精细化管理的要求也越来越高，管理状态显然已经不能适应未来行业发展的要求。而在风电方面，对风电厂的管理类似对一个生产部门的管理，这样一种模式在风电项目较少的情况确实比较好地提高了集团对风电的管理效率和管理水平。不过整个行业正处于跑马圈地阶段，当前的管理模式并不能很好地适应x集团风电业务的规模化扩张，风电业务需要更大的自主经营权。对于太阳能业务而言，目前整个行业还处于发展初期，太阳能公司面临着较大的市场不确定性，企业的发展策略需要能够随着市场、环境的变化灵活调整，目前的运营管理模式不能满足企业灵活应对市场的需要。而且就太阳能应用公司自身的发展来看，公司的发展壮大离不开技术和研发实力的支撑，因此在这方面要有更具市场竞争力的薪酬及激励机制，但在集团目前的管理模式下，很难做到这一点。在房地产业务方面，集团面临着与太阳能业务类似的情况。在酒业方面，应该说集团目前的管控模式还是比较合适酒业发展现状的。不过从战略定位来看，酒业公司更多是定位于集团的一个利润支撑点，未来可以拥有更大的独立经营权。可以看出，x投资集团对下属控股子公司的核心业务或部分管理职能主要还是采取直接操作的方式，因此总部更多也还是扮演着“运动员”的角色。不过从未来的战略需要来看，x投资集团总部更多地应该发挥管控和协同两方面的功能，其中管控体现在集团总部对下属业务单元在战略、业务、监控及支持方面，协同职能主要体现在战略协同、资金协同方面。而且从x投资集团领导、员工和下属控股公司员工的反馈来看，他们普遍也认为集团总部应该定位为“教练员”，以战略和投资管理、制度建设，行为标准和工作准则的制定等为主，对下属业务的日常运营更多发挥指导和监督的指导作用。 目前集团正处于规模化发展阶段，各业务板块尚处于培育阶段，在很大程度上还需要集团在战略和运营上予以支持。因此，集团整体适合采用战略偏运营型管控模式。未来随着集团发展或业务单元的发展，各板块独立运作的能力大大增强，集团将转型为战略偏财务型管控模式，如太阳能事业部发展壮大逐步转向战略型管控模式；风电公司剥离单独上市、资本运作实现专业公司化管理，采用财务型管控模式。作为一家投资控股集团，理想的状态是总部作为投融资和财务管理平台，以获取投资收益为主。相应地，集团对主要业务板块要采取股权管理的方式，以财务型管控为主。 2.2法人治理和组织结构设计 法人治理体现了省国资委、集团董事会及专业委员会、监事会、经营管理层的权力制衡和协作的结构。通过集团董事会及专业委员会、监事会和经营管理层之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排，强化董事会受省国资委（股东会）委托的高效决策管理职能，优化集团法人治理的制度安排。治理结构一般包括董事会构成、权责设置、决策机制3方面的内容。目前来看，x投资集团的治理结构在形式上满足了《公司法》的要求，但在运作中出现董事会、经营层和党委人员重叠现象，规范运作上仍待加强。具体而言，从董事会构成方面来讲，x投资集团的董事大多来自内部，且董事专业和资历较单一，主要是来源于政府工作背景和集团内部工作背景。另外，调研中发现x投资集团董事会专业委员会职能发挥不充分，相当一部分员工不清楚公司专业委员会人员构成，甚至一些管理人员也不清楚专业委员会在决策过程中的作用。员工普遍认为需要设置更加细分的专业委员会以辅助决策。项目组在考虑x投资集团实际情况的基础上，对董事会的人员构成进行了重新设计。另外，项目组还根据集团的业务特点重新设计集团的专业委员会——人力资源委员会、战略与投资决策委员会、风险管理委员会，进一步明确了三大专业委员会的职能，并将其体现在流程设计中以保障专业委员会能切实发挥决策支持作用。进一步健全法人治理结构，明晰了省国资委、集团董事会、监事会、经营管理层及二级控股公司领导班子成员的职责与权限。 从组织结构上来看，x投资集团属于直线职能式的组织结构，行政化管理的印记很明显，是比较传统的以职能管理为特点的国有企业。这样一种组织架构是按照业务发展需要以“堆积木”的形式发展起来的。根据x投资集团未来的战略定位，总部将以发展专业化管理平台为目标。这就需要改变组织结构现有“堆积木”的形式，形成相互发展与制约的组织体系。从组织职能上来看，调研中发现，相当多的员工认为集团部门内部职责划分不明确，存在定岗定编和职责界线不明确的问题。此外，部门职责交叉重叠，权限不足的问题也比较突出。“多个领导分派任务”、“领导有事情，不知道找哪个部门”、“下属公司有需要直接找集团领导确定”等情况在x投资集团内时常发生。从组织运行机制上来看，部门间职责的不明确也导致部门间协调难度较大，加上整个集团也缺乏流程导向的管理机制及有效的信息沟通渠道，这些因素极大影响了整个组织的运行效率。总体来说，x投资集团职能部门的职业化和专业化还有待加强。 项目组根据投资公司的特点和集团业务发展定位，在充分考虑职能制、事业部制、专业化公司制等组织形式的特点的基础上，结合集团由侧重业务运营型逐渐转变为以股权管理为导向的财务控股型的实际情况，为x投资集团打造了以事业部制为主导，专业化公司为发展方向，大部制为支撑的动态结构，编写了《组织架构设计报告》；同时对每一组织单元设置了对应的岗位，明确了各组织单元和岗位的职能、职责，编写了《岗位职责说明书》。 3、管理提升 3.1人力资源和绩效管理设计 受特定的历史原因以及现实因素的影响，X投资集团目前的人力资源管理处于“简单的人力资源管理阶段”，具有国有企业传统人事管理的特点，没有将人力资源规划工作提升到战略管理的层面，缺少以战略目标为导向的、自上而下的统一部署与规划，缺乏人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的体系和机制，导致人力资源管理的职能远没有发挥出来。 基于上述原因，项目组设计方案时以战略导向的现代企业人力资源管理体系为目标，通过薪酬激励与绩效考核模式的优化，构建X投资集团能充分调动员工的积极性和创造性的薪酬激励体系，健全员工职业生涯通道，全方位实现人岗动态平衡机制。完善人力资源相关制度，在优化组织结构的基础上，明确岗位设置与分工，确保人人有事做、事事有人做。通过岗位素质模型，对人员进行素质测评，将人与岗有效配置，制定以为岗位付薪、为业绩付薪、为技能付薪为核心的薪酬激励机制，打造员工薪酬晋升通道多轨化，同时丰富与完善员工福利体系，形成以满足员工不同需求为基准的自由组合福利套餐，加强集团薪酬福利机制的适应性与灵活性，达到高效的激励目的。同时，为确保集团战略目标的达成，构建以部门绩效与子公司经营业绩为核心，辅以员工考核的业绩评价机制。 3.2流程优化设计 流程管理就是把复杂的问题简单化，从千丝万缕的碎片关系中梳理出高效的做事脉络。但目前X投资集团的流程运营总体看起来无序，且非按照“做事线条的必备环节在运行”，而是以“领导的意见来操作”，就出现了“推诿、扯皮、能不做就不做、以领导的重视程度决定办事的效率”等现象。针对这些众多交错的问题，我们从三个维度进行了分析和归纳。 完备性:决策管理体系的流程缺失。 第一，业务运营体系的流程和服务支持体系的流程有一部分以制度形式体现，一部分流程未编制（50%以上的被调查员工不能肯定流程有明确的规定和作业指导书）。 第二，缺乏有形标准化的书面流程，很多已经具体应用的流程没有通过制度形式固化下来。 科学性:目前的流程设计缺乏科学性和可操作性，总体水平不高。 第一，没有专门负责公司整体流程体系建设的部门和职位，职能管理与流程环节不配套。 第二，几乎全部流程都缺少明确的责任人、流程协调部门、具体操作事项以及输出的成果。 第三，部分流程本身设计不科学，非增值环节过多，授权不科学，部门间缺少信息必要衔接，人为进行跑流程，签字繁琐，因此造成流程冗长，效率和效果都不能保证。 执行情况：现有流程不能严格执行，严重影响企业管理的效率。 虽然X投资集团的流程体系目前正在逐步完善，大部分管理层和员工都能够意识到流程管理的重要性，但是76%的员工认为制度和流程不能严格执行，仅有31%的人认同业务按流程执行。这些问题在表面上只是体现了业务执行的不顺畅，但真正的危害是导致企业整体的管理会越来越松散，制度形同虚设。故此有制度不能执行，比没有制度对企业管理的危害更大。 制度和流程是现代企业运营的基本法则。集团要形成按流程办事的文化，建立起科学的流程制度体系，打破部门壁垒，超越传统的组织部门墙，设计出科学有效的流程制度规范，确保流程的执行性。通过梳理集团的流程，进行分类分级，明确层次关系，建立全局化和结构化的流程管理体系框架和清单，进而明确具体的内容、边界和负责优化的部门。 在制度和流程的提升优化过程中，AMT项目组提出梳理X投资集团的流程总体框架，再进行分层分级、抓住关键问题流程进行优化，并与管理表单、制度、责任人落实、考核相结合，形成一条做事的“准绳”，不断使管理运行落到实处，并从五个方面明确了改进的方向和举措： 第一，构建流程总体框架。根据对集团战略的理解，结合业务开展与管理现状，构建集团面向项目、面向内部服务的业务流程框架（包括高层决策流程体系、业务运作流程体系、管理支持流程体系）。 表1 X投资集团业务的制度和流程框架（示例） 第二，流程梳理与试点优化。基于现有组织基础，梳理管理业务流程，基于价值增值和效率提升进行关键流程试点优化。 第三，明晰流程中组织职能分工界面与责任权限。通过业务流程梳理与优化，明确界定总部各部门（含集团本部的职能管理关系、集团与下属分子公司的职能统一管理的接口关系）职能分工；根据业务流程的规范化、顺畅高效、内控等要求，梳理与构建责任权限体系。 第四，提出后续行动计划建议。提出与流程执行与持续改进配套的规章、制度和流程的后续行动规划。 第五，培养企业流程管理队伍。通过培训，实现流程管理理念、方法技能的充分传递，建立能够系统理解流程管理的理念、掌握流程管理工具和方法的流程管理团队，为未来企业流程持续优化打好流程管理人才队伍的基础。在流程管理部门培养3~5名的企业内部流程管理专家，在各主要的部门培养1~2名掌握流程管理与优化的工具和方法的部门级内部专家。 整体上，项目组通过对集团战略的理解，结合业务开展与管理现状，构建X投资集团面向项目、面向内部服务的业务流程框架（包括高层决策流程体系、业务运作流程体系、管理支持流程体系），基于价值增值和效率提升进行关键流程优化。通过业务流程与制度优化，明确界定总部各部门的职能分工；根据业务流程制度的规范化、顺畅高效、内控等要求，构建责任权限体系。经过培训和实践，建立能够系统理解流程管理的理念、掌握流程管理工具和方法的流程管理团队和专家，为持续优化奠定基础。 4、IT优化设计 在现有IT应用建设中，X投资集团的IT系统基本上关注的是“以财务为核心的ERP系统”，仅财务系统和人力资源系统基本满足财务部门的业务需求，协同办公系统、知识管理系统功能严重不足，尤其是缺乏工作流管理平台，导致整体IT系统难以有效应用和推广。 在日常业务执行和沟通过程中，只有少量的相关的业务信息和文档能通过内网实行电子化的传递和发布，主要的业务执行和沟通还严重依靠纸面的形式，因此X投资集团各业务部门整体协同效率低，且沟通成本高。而此时，其他竞争对手已普遍应用完整的办公自动化方式，实行推送式的业务协同运作，即业务发起方可以随时建立任务，并自动按既定的业务流程推送至下一个业务执行环节，并让所有的相关人员实时了解任务的进展状况，及时与相关人员沟通任务进展中的问题，形成有效的沟通机制，解决了集团应对日益复杂多变业务的管理难题，成为集团管理提升的一个重要手段。 X投资集团涉及的业务领域众多，属于多元化集团公司，随着业务不断的拓展，管理的复杂性越来越大。对于下属公司，集团管控的力度不尽相同，对不同的行业管理方式也互有差异；同时业务人员地域分布广泛，很多业务都需要以远程虚拟组织的形式进行协同运作，这些业务信息会在异地人员之间反复交互，若不能有效及时传递和整合这些业务信息，将使集团管理面临前所未有的挑战。 X投资集团是以投资增值为核心业务，以项目运营为工作方式，各部门之间业务紧密结合，既有串行的业务传递关系，也有并行的业务合作关系，如项目决策管理流程历经信息收集、机会筛选、可行性论证、立项等众多环节，同时需要战略发展部门、各投资部门、财务部门、法律部门及子公司相关部门在不同的环节参与项目的运作。如果没有实时透明的项目信息，往往需要各部门被动式或紧急式地提供，这将难以有效保证各部门的协同开展；而采用给予相关人员灵活权限，使其主动了解项目实时信息的方式，将有助于各相关部门合理安排部门内人员有效投入到项目中，形成集团整合资源的高效运作效率。 X投资集团的管理能力强，但大多数投资业务和项目运作管理制度和流程还停留在纸面上，在实际执行过程中难以全部按既有规定执行，且没有对各种业务活动全程跟踪和记录，难以进行多维度分析，发现业务效率低下的环节和内在原因。为此集团迫切需要通过信息手段实现各种标准制度的统一，形成稳定的可积累的体系，让人、财、物、信息和流程等各种资源处在有效的掌控下，随时跟踪它们的状况，及时进行调整，并随时查看各种分析报表，从而降低管理成本，提高业务运作的效率和质量，优化企业整体资源，帮助科学管理和决策。 针对X投资集团业务需求和系统应用的现状，AMT项目组逐步建立一个集门户展示、决策支持、流程管理、项目管理、知识管理和个人事务等于一体的协同管理平台，并将其与普遍应用的财务、人力、生产、营销、采购等ERP系统进行结合，实现信息的高效传输，达到协同办公和科学规范管理的目的。使员工工作更加简化，使信息获取更加容易，使投资决策制定更加准确，使项目管理变得更加灵活、科学，使创新能力、应变能力迅速加强，从而有效增强X投资集团的综合竞争能力。 与此同时，从决策管理、业务运营和服务支持等层面，将既定的岗位操作、业务单据结合人员角色、流转、审批纳入IT的控制和应用，通过强大的工作流配置平台，固化业务流程的执行。同时在流程的每个节点，IT管理平台能够将该流程所需的信息推送到流程执行者页面上，形成自动实时的信息传递，形成“管理+IT”的组合方式，强化X投资集团业务规范化和标准化的执行，推进业务平稳有效的执行。 对于IT管理平台的建设，需要遵循科学的原则，并结合重点，循序渐进的实施，同时借鉴信息化建设的成功经验，兼顾长期，照顾短期，坚持统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设和统一管理的原则。同时依据对X投资集团的基本需求以及项目组的调研结论，结合其他企业的集团化IT管理建设经验，规划了X投资集团IT管理平台的建设路径，并明确了未来4年内IT子项目的分步实施。 最终通过集团信息化不断推动管理提升，形成稳定可积累的管理架构。建立明晰的企业应用套件高扩展性应用框架，将信息化应用在战略执行、集团管控和业务执行等多个层面上，使其真正成为X投资集团业务协同管理的必要支撑工具和载体。 四、共识、共鸣与共振 通过双方项目组几个月的共同努力，X投资集团管理层对战略充分研讨，达成了“共识”，中高层管理者在业务和职能分解制定过程中产生了“共鸣”，集团上下各级员工在执行中形成了“共振”，企业的整体氛围发生了显著变化，为进一步提升X投资集团的核心竞争力奠定了基础。 ·通过建立战略执行机制，进而建立起现代企业管理机制，逐步调整和建立起可执行的清晰的职能战略，形成集团战略实施保障体系，加速了集团的战略目标实现。 ·采用集团总部-事业部/专业公司-子公司的三级管理架构，实现对各业务板块不同的管控模式，合理配置集团整体资源，形成快速扩张和稳健经营的并存式发展。 ·按照业务投资的专业化管理设置了新的组织架构，以适应未来面对市场的竞争，向以项目投资为中心、以价值链为基础的组织形式转变；同时进行组织职能分解、岗位设置与职责明晰，使责权相互匹配，避免多头领导、职责不清、责权不对等一系列问题。 ·设计了薪酬体系与绩效考核体系，建立了管理通道和技术通道双职业通道，对员工尤其是骨干人员起到良好的激励作用，从而不断推动经营目标的实现，解决目标不明确、吃大锅饭、干与不干一个样等问题，满足经营环境和员工需求的双重需要。 ·进行了岗位能力评估，通过评估结果的科学应用合理使用人才，更好地发挥员工的主观能动性。 ·优化了关键业务流程，清除了不增值的业务流程环节，明确了端到端的流程，并将流程与管理表单、制度、责任人落实、考核相结合，形成一条做事的“准绳”，跨越部门的界限，形成业务开展的闭环管理，减少了漏洞,不断使管理运行落到实处。 ·梳理X投资集团未来的IT需求和功能，设计了IT的蓝图和实施路径，规划了支撑内部管理标准化、业务运作高效化、项目成本透明化、信息知识共享化的综合信息管理平台，为接下来的IT实施打下扎实的基础。 专家点评：王玉荣 AMT集团副总裁 在全面管理提升项目工作开展过程中，双方共同成立的项目组统筹规划、周密部署，做好了项目的总体设计，围绕重点领域和关键环节共同发挥智慧，以重点的战略规划管理、全面预算管理、经营业绩考核流程建设为标杆，进行全员参与、全方位对标。X投资集团的项目组成员也是认真学习、积极参与、博采众长、弥补短板，及时总结提炼管理提升工作中的优秀经验，并将其总结固化为标准和制度构建管理持续提升的长效机制。 通过本次全面管理提升活动，进一步深化了改革。通过管理变革、调整结构，完善了治理结构，构建了“效能型”组织和“适应型--事业部+专业公司”的集团管控模式；在集团层面形成了“战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心和价值服务中心”这一集团总部以专业职能为核心的管控线条；为进一步深化管理提供了动力保障和良好的组织基础。下一步在深化落实阶段，将不断完善流程及制度建设，并配合信息化应用，使管理透明化；同时培育优秀集团文化，着力提升集团公司的统筹力、引领力和风险控制力，积极推进管理创新，要始终把握产业链向价值链转化的需要、满足企业资源优化配置的需要和市场发展的需要，追求集团整体利益最大化。
