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知识管理工作在很多组织进行一段时间后，很容易陷入持续性不足、生命力不够的情况，大家对知识管理的热情大大降低，由原来的渴望、热心参与，变成应付了事，甚至搁置一旁。为什么会出现这种情况？知识管理工作伊始，大家对未来知识管理的愿景都有着美好的设想，在前期组织的知识管理更多会聚焦在如何快速构建知识库，把以往已有的知识纳入到统一体系中，而忽略了知识应用问题，这就导致大家在经过一段时间工作后，依然没有体会到知识管理的好处，自然对其热情逐步降低，甚至产生怀疑。所以，在知识管理工作中，“人”的因素不可忽视。只有持续调动大家的参与，才能够保证知识管理顺利有序的推行下去，从“人”的因素角度，要做好三件事情： 1.区分组织内人员角色 对于知识管理工作而言，所对应的受众群体大致可以分为三类：知识交易员/经纪人、知识拥有者、知识获取者。知识拥有者往往在某个领域有较为精深的研究，有比较多的经验、技能积累，我们需要从其中获取有价值的知识，而知识获取者希望能够通过知识管理工作获得某方面的知识，有这两个角色可以理解组织内的知识供需关系建立起来了，但要完成知识的交流，还需要更重要的第三类人员：知识交易员/经纪人。他们往往在组织内比较活跃，经常传播分享一些新的知识、理念，是知识管理的忠实拥护者。 对组织而言，要保证知识管理在内部的持续推动，就要充分重视并发挥知识交易员的价值，给这个群体创造一定的空间，让他们带动内部的知识管理工作，由其定期以及不定期的组织内部交流活动，并将其知道的知识拥有者推荐给知识获取者，促进内部的知识分享与传播。 因此，从人的角度考虑，我们需要第一时间对这三个群体有所界定，并明确哪些人员可以担任“知识交易员”角色。 2.考核与激励不能少 人天生存在惰性，不论做什么事情，当初始的热情消退后，自然会对这件事情不积极。人对待知识管理同样具有这样的特点。要保证组织知识管理能够长效推行，在找到合适的知识交易员的基础上，还需要加强考核和激励，从而减少因为人的惰性而带来的知识管理工作不持续。 要做好考核和激励工作，需要有专人负责，由所谓“知识管理员”来监督、监控组织内个人知识管理工作的执行情况，定期给出组织内各部门、个人的知识管理执行报告，可以从定量和定性两个角度进行评判，比如，考核部门内部知识交流发生次数、知识创新文档的完成篇数、创新成果数量、员工知识管理系统平台访问次数等量化指标，并配合一些定性指标，比如，员工对知识管理的认同度、已有知识文档的质量等定性指标。基于相对科学的考核给出其知识管理的执行情况。 在考核的基础上，进一步需要考虑激励问题。对于组织内员工的激励，应该既有“正激励”，又有“负激励”。对于知识管理的正激励，不能单单考虑物质层面，更应该考虑“精神”层面，比如，内部定期评选最佳知识管理部门、个人，最佳知识成果等，并通过一定的形式进行广泛的内部宣传，从而创造一些知识管理明星，甚至推动个人成为某领域的内部专家。在“正激励”方面，往往精神层面的激励更为有效。而在“负激励”层面，建议可以多考虑物质层面，比如将知识管理工作与个人绩效相挂钩，基于个人完成情况，以确定个人绩效的评定与发放。通过这样有“推”有“压”的激励方式，让组织内拥护知识管理的个人快速脱颖而出，并带动更多的人参与到知识管理工作中。 3.定期组织知识管理阶段目标/成果修正 知识管理的推行是一个过程，可能在推行开始，我们设定了比较完美的知识管理目标，但经过一段时间的具体工作后，可能原来设定的目标与现实情况有所偏离，这时，应该让更多的人参与到知识管理阶段目标的修正工作中，让大家一起讨论，审视我们应该达到什么具体的目标，可以从中获得什么，接下来的工作重点在哪里，等等。通过这样的过程，让大家感受到知识管理是“大家”的知识管理，不是领导的或某个群体的工作。 同时，对于已经产生的部分重要知识成果，可以由知识交易员组织相关的知识拥有者、知识获取者进行交流沟通，大家共同探讨成果的有效性，以及还需要在哪些方面做调整补充，从而在一定程度上保证一定部分的成果是精华的，也保持成果的吸引力。 要保证知识管理在组织内的推行，可能从人的角度，不单单要考虑以上三件事情，但这三点具有一定的普适性，各组织可以根据自身需要以及组织特点进行针对性分析，对以上建议进一步斟酌调整。
