爱华网好不容易甩掉了库存，企业元气大伤，不免胆战心惊于下次高危库存再次光临，库存管理方法千千万，信息化是必须过的一关，这里先从一个真实的故事开始。 一场冰寒天气引发的热销销量 A公司是一家全国性服装品牌企业，几年前的冬天，湖南遭遇罕见的冰寒天气袭击，湖南区域内对羽绒服的需求直线飙升，湖南区域经理张虎敏锐感觉到，这是一个冲销量的好时机。他紧急和总公司联络，得知华北西北区域的羽绒服那年刚好卖得不好，有很多库存，张虎立刻申请将这些区域的库存羽绒服调运到湖南，有多少要多少。 当时湖南滴水成冰，高速上全是冰溜子，可想而知消费者对羽绒服的需求有多么强烈。果不其然，从北方调运过来的羽绒服，到了湖南之后，被一抢而光，张虎因此超额完成本年度销量。 在这个例子中，张虎能及时发觉湖南市场对羽绒服的需求，和得到“北方区羽绒服销量不好”这个信息是关键，如果没有这些信息，一切都无从说起。 从这个案例中可看出信息的重要性，同样也说明，企业的库存信息化管理是优化库存的第一条件。比如苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接，供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。 在消化库存时，一定不能自乱阵脚，一方面要通过消化库存解决问题，另一方面要研究未来的经营策略，以新的模式解决过去的问题。 比谁快 在重新认识营销环境的变化，扩张与收缩并举之后，企业还需要建立营销的快速反应模式。 2012年上半年，一家国内自称“ZARA得意门徒”的服装企业库存高筑。其实依我看，除了“快时尚”的口号之外，它根本就没有学到“快时尚”快速反应的本质，才会造成连续多个季度的库存积累，以至于不得不用全年的时间消化库存。 在此轮库存危机中，中小企业“受灾”较轻，就在于它们的反应速度比大企业快。大企业是年度、季度刚性计划模式，中小企业事实上采取的则是滚动计划模式（基于本能的滚动计划而不是基于专业的滚动计划）。 建立快速反应模式的另一个题中之意是建立厂商联动模式，解决库存良性循环问题。以往，厂商是博弈的过程，厂家要“压货”，商家要“抗压”，博弈的结果是市场需求不明，厂家把渠道“压货”当销售业绩。经济形势向好时，问题被隐藏；经济下行时，问题被放大。 目前，已经有不少优秀企业开始思考如何将厂家的管理信息系统与代理商联网，把代理商的渠道活动与库存流动纳入厂家管理信息系统，不再压货，以终端拉动解决厂商联动。 信息化的三个前提 对生产型企业来讲，库存信息化有三个先决条件： 第一个条件是缩短渠道流通的链条，也就是要渠道扁平化。 因为高危库存产生的重要原因之一就是分销层级太多，如果不先解决渠道扁平化的问题，再强大的信息化，也是治标不治本。 第二个条件是保证经销商能按合同履行己方责任。 国内某白酒品牌经销商，根据本地市场特点，定制了一款本地专销的产品，货款共计200万元。企业立即根据经销商的要求采购、生产，厂家全部生产出来后，经销商只进了50万元货试销，结果消费者并不认可该产品。 厂家催经销商赶紧进剩下的150万元货，这时候经销商开始说市场疲软，等消费者刚需强劲后再进货。这不是明摆着扯皮吗？厂家也没办法，150万元的货，只好在厂家的仓库里乖乖躺着。 遇见这样不按牌理出牌的经销商，厂家信息化系统做得再好，他也能给你制造出来库存。这种人为制造库存的因素，一定要在库存信息化管理之前清除掉。 第三个条件是企业内部制度建设要透明化。
因为库存信息化与销售信息化、采购信息化是一体的，如果企业内部各种利益互相穿插，所谓的库存信息化不过是一句空话。 例如，某厂家的区域经理小王是经销商公司的大股东，该经销商库里有部分库存产品，其他区域刚好在做促销，发现这部分库存产品是理想的搭赠产品，要求将这部分产品调运过去。但小王怕做促销的区域销量超过自己太多，利用自己是经销商公司股东的权力，找借口阻止库存调运。在这种情况下，库存信息化发挥不了任何作用。 解决了这三个问题，厂家大可选择合适的信息化管理操作系统，让自己的库存管理水平实现华丽的转身。
