爱华网博洋家纺去年创下的一项销售奇迹仍为人津津乐道：在去年淘宝商城的“光棍节”大促中，它以单日4000万元的销售额，一举刷新了自己在2010年创造的单日2000万元纪录，蝉联网购全品类第一。截至目前，博洋家纺全网销售破亿元，位居蝉联网购全品类榜首，在业内被誉为传奇。 这家成立于1995年的老牌服装纺织企业原以国内专卖店和外贸渠道为主，2009年的出口业务不振迫使其尝试进驻淘宝，没想到这“无心插柳”之举竟另辟了一片新天地。2011年，博洋家纺的线上销售额高达3亿元，同比实现500%的年度增长，远超于线下业务年增30%的速度。 许多传统企业的电商路都要经历一场转型的阵痛，博洋家纺却看似轻松地从线下腾挪到了线上，且迅速走红。博洋家纺缘何如此凶猛？ 线上独立：骨肉如何相连 博洋家纺初涉电商业务时成立了一个网购部，负责线上业务的运营。吴荣华当时是网购部的负责人，这位在博洋家纺工作了7年的老将，做过专卖店、商场、区域销售以及外贸，唯独没有做过电商，一开始被委以网购部的重任时颇感意外，但凭借业务熟练和善于学习，他很快便进入了角色。 传统企业试水电商以销库存为主，这是在短期内最容易出成绩的一种办法，博洋家纺起初也是如此，但吴荣华很快意识到，不同的战场一定要有不同的打法：一味销库存不会有什么前途；可是又不能卖线下的当季产品，那会和线下渠道发生冲突；两全之策只能是推出专供网上销售的产品。 吴荣华感觉为线上业务找到了出路，谁知落实起来却困难重重：由于网购部只是一个业务部门，其线上产品所需的研发、生产等系统只能和线下共用，可是电商业务刚刚起步，市场份额远不及线下，因此，包括研发、生产等资源配备必然向规模更大的线下业务倾斜，而线上业务的种种需求往往被放在第二梯队，发展受到压制；此外，线上产品的特点和线下是迥然不同的，交给同一个研发中心、同一批人来研发，很难达到专业化。 2010年1月份，博洋家纺决定把线上业务拆分出来，成立一家独立运作的公司——博洋家纺电商公司，网购部被纳入其中，吴荣华则被提任该公司总经理。从部门运营到公司运营，吴荣华感到最兴奋的是，线上业务从此有了自己的研发、生产、物流等部门，这位老将终于有了更多闪转腾挪的发挥余地。 吴荣华新官上任的“第一把火”就是加大网络专供品的研发力度，让线上业务真正步入独立创业的快车道。他花了很多心思对家纺产品的线上与线下客户群进行了仔细研究，发现了两者之间的典型区别，线下客户年龄层为30岁～45岁，而线上客户群更年轻化，在25岁～35岁之间。于是，吴荣华找到了一条网供产品的差异化新路：线上产品更注重时尚感，产品以全棉材质为主，客单价多在1000元以内；而线下产品更讲求品质感，多采用真丝等高端材料，客单价超过1000元。 截至目前，在博洋家纺线上销售的产品中，95%都是网络专供品，更新速度更快，产品品类更多。事实证明，网络专供品推出后，博洋家纺的线上业务开始迅速膨胀。 然而就在此时，有些线下加盟商开始向总公司投诉，称线上产品价格低，对线下形成了冲击，而吴荣华毫不退让，向博洋集团的管理层据理力争。在他看来，传统企业做电商会出现骨肉相残的情况，但如果合理区隔与引导，不仅可以做到骨肉分离，而且更可以做到骨肉相连。 “线上客户群对价格比较敏感，而通过线上产品，我们在这批消费者年轻时就将其抓住，不断培养他们对博洋品牌的忠诚度。等到他们三四十岁，有一定经济实力，能够买得起那些高档产品的时候，长期建立起来的品牌忠诚将会把他们导向博洋家纺的线下店”，吴荣华解释道。 最终，集团总公司认可了吴荣华的判断，并全力决定电商公司更大的自主权。现在，博洋家纺除在淘宝步战外，还相继在京东、当当、麦网、凡客V+等国内知名电商平台插上锦旗。吴荣华称，未来家纺电商市场的份额会逐渐被分割，增长速度会趋向于平稳，“未来电子商务可能会变成传统市场”。这样的战略部署很明显，博洋家纺已经将电子商务置于企业的战略层面。 多品牌“狼性”运作 外界所不熟知的秘密在于，包括博洋家纺在内，整个博洋集团还培育出了另外5个电商子品牌，分别是艾维家纺、喜布诺家纺、博洋宝贝、棉朵家纺、乐加家纺，它们全都在独立经营线上业务，运作模式和博洋家纺如出一辙，彼此竞争，甚至会相互夺食。这如同一个凶猛的家纺电商群落，崇尚狼性生存，存留的只有强者。 按照博洋集团的整体规划，以功能、群体、设计风格等要素进行市场和品牌区隔：主品牌博洋家纺则主攻综合家纺市场，艾维与喜布诺品牌分别突出婚庆、健康功能，博洋宝贝针对儿童群体，棉朵与乐加品牌分别以小资、时尚为设计风格，从而使6大品牌各占一个山头。这种多品牌战略在一些大企业中并不罕见，比如日化巨头宝洁旗下就拥有海飞丝、飘柔、舒肤佳、佳洁士、汰渍等多个子品牌，其实施的战略要点在于善于抢占细分市场。 “博洋集团就是要将自己的多品牌战略，从线下复制到线上。”博洋家纺董事长蒋武吉并不隐讳这一点，他认为消费者的需求有不同的层次，企业单靠一个品牌来占领所有市场并不现实，只有针对不同的目标市场推出不同的品牌，才能更快提升企业总体的市场份额。 但是，再精准的市场细分，也不能避免子品牌之间相互夺食的情况出现，比如博洋的睡眠产品侵入了喜布诺健康睡眠的定位市场，乐加、棉朵的婚庆系列又与艾维的婚庆产品形成竞争。有趣的是，博洋集团并不回避这种竞争，反而有点故意“纵容”竞争的意味。蒋武吉称：“集团的想法很简单，它希望看到这些品牌之间互相竞争，希望它们都是狼，而不是羊。市场这么大，如果连自己内部的对手都掐不过，如何挑战外面的对手？” 崇尚独立创业与狼性生存，已经成为博洋集团的竞争哲学。每个子品牌都是独立运营的，每个运营团队都相当于一个创业公司，它们需要以创业的心态去开拓市场，求得生存。为了强化这种“狼性”，博洋集团在推出新品牌的时候，会刻意淡化博洋身影，让新品牌在市场竞争中自我强大。 博洋集团甚至还把这种“狼性”文化延伸到了上游供应链当中，它自己拥有多家加工厂，同样也是独立运作，而集团子品牌在生产订单下达时，可以自由选择交给自有工厂还是其他外包工厂。例如博洋家纺在下单时，会先对加工厂的交期和品质进行严格评估，还要参考价格因素，最后才会择优下单。这意味着自有工厂如果能力不足，连内部订单都别想获得，这逼迫它们必须适应这种狼性竞争的环境，与外包工厂抢夺市场。 不过，在蒋武吉看来，好的独立竞争机制并不是保证博洋家纺电商成功的唯一原因，更重要的还是决心和态度，“我们对电商的投入，在同行里应该是最大的，这就是我们对电商的态度”。 现在，博洋集团旗下的6个电商品牌的规模都已经很庞大，它们足足占据宁波海曙科创大厦里的5个楼层，毗邻办公，又暗自角力。
