爱华网在今年年初观致公司内部的龙舟比赛中，石清仁（Volker Steinwascher）和他的同伴轻松地获得了第一名，直到那时，很多观致的内部员工才知道这位公司副董事长还曾经是三届F1赛艇的世界冠军。 这位已年近七旬的德国人，仍然浑身散发着活力，而且一直热衷于挑战，他本人还会经常开着自己的保时捷911跑车以超过300公里/小时的时速，在德国公路上玩疾速飞驰。 来到观致之前，石清仁曾任大众北美区副总裁，后进入大众德国总部高管层，因为在职期间曾负责过大众的一个镁铝合金项目，结识了以色列集团的总裁IdanOfer，对方当时有意愿要进入汽车产业，退休后他于是先加入了以色列集团，并且负责汽车项目的规划。后来在与奇瑞公司的多轮谈判中，这个项目逐渐实体化。 2007年，奇瑞汽车和以色列集团合资成立了现在的观致汽车。刚开始双方意向也并不完全统一，存在差异，但是经过反复的前期调研和论证，一个更大胆的想法逐渐浮出水面。 双方对新公司的核心竞争力进行了重新定义。“你们觉得苹果的核心竞争力是什么？”这是石清仁问得最多的问题。一部整车有非常多的特性需要考虑，从驾驶的一些参数到NVH（静音、振动）包括驾驶舒适性，安全、油耗方方面面，这些技术供应商合作伙伴都已经拥有，要获得并没多难，真正难的是“将这些技术以及相应的核心团队集成到一起”。为此，观致决定将非核心业务如工程开发等外包给国际领先的合作伙伴，而自己将精力更多放在消费者研究、产品定义、系统集成与市场营销上。 同时，奇瑞和以色列集团一个来自汽车行业，一个则处于汽车行业以外，这种股东结构不像通常汽车合资公司，不会因为股东双方同床异梦，相互制肘，发生利益上的冲突。观致虽然是合资企业，但是品牌所有权和技术知识产权都在中国。 可是这样一来，如何来定义观致汽车公司本身成为一个问题。现有的汽车企业框架已经很难装得下它，它既不是通常概念“请进来”或者“走出去”的合资，也不是传统意义上的自主，而是游离在各种传统疆界之间，不仅打破了中国合资企业的模式，而且颠覆了传统汽车企业的模式。 中国在大力发展汽车产业上已经尝试了各种路径，也走过了一些弯路，国产车的综合竞争力在各个细分市场仍然节节败退，难道观致是又一群理想主义者开辟的新的试验场？他们能造出一台好车来吗？ 为何要重新创业? 奇瑞的董事长尹同跃和以色利集团的头号人物IdanOfer都是爱车之人，IdanOfer更是超级跑车的收藏爱好者，在观致样车出来之后，他甚至亲自来中国试过车，这样的人对造车不会没有梦想和野心。 “如果双方只为了一个纯理想投入150亿元人民币和几千员工，那这个理想恐怕会害人害己，结局会是难以收拾的。”一位业内资深人士如此分析，更何况，奇瑞有股东，而以色列集团是上市公司，都需要遵循严格的监管制度。 实际上，就在以色列集团多方接洽合作方的同时，奇瑞公司也曾悄悄跟菲亚特及克莱斯勒这样的外资企业接触，但都因为双方原始战略利益的不同而谈判告败。 观致合资双方的想法，刚开始的时候也有一些错位。以色列集团最初的想法是充分利用中国低成本制造的优势，同时结合欧洲的汽车核心技术理念及知识，而奇瑞一直希望做一家区别于国内主流合资模式不一样的汽车企业，希望最终能够走出去，尤其在技术上获得突破。 “很不幸，当时我们评估的结论是，无论在当时还是到今天，在中国市场上自己制造的车子恐怕没有什么可以真正出口到西方市场”，石清仁曾经也在合资企业中做过外方的董事，知道在现有的合资模式中，外方不可能“授人以渔”，这使得国产车长期处在低效应的循环，很多性能、安全指标都难以与国际标准接轨。 国内通常意义的合资模式中，由于两边的股东各有打算，虽然经过大量妥协和冲突在商业上取得了成功，但是，近20年发展下来，中方仍然只是外资企业的代工厂，除了把控股权拱手相让外，中方还要承担大量的技术授权费，而品牌和技术所有权仍被牢牢控制在外方手中。 在上世纪90年代发展起来的短平快模式下，国产车、合资车以及进口车之间的竞争就好像田忌赛马，大家发挥自己的比较优势，避开各自的短板。期间，国产车在成本差的掩护下生存了下来，可是当合资公司产品开始下沉的时候，田忌赛马作为一种战术很可能就会失效。 对于这些，观致的股东双方做过反复的评估，最后决定放弃利用奇瑞平台打造合资公司产品的想法，重新研发全新的平台，开发全新的车型，这意味管理层接下来将面临的是一场真正的创业。 为了打造全新的平台，观致需要从人才储备，管理结构，到产品研发，供应链模式，乃至整个企业运营模式进行全新的改造，从体系上去协同和整合。 股东双方商讨决定追加投资，与此同时，奇瑞与以色列集团股东双方的股比从55:45变更为50:50。2011年，观致汽车的生产基地正式落户江苏常熟，首期年产能为15万辆；首款产品为中级车，计划于2013年在中国与西欧市场上市；随后两年内陆续推出3款新产品，1款电动车；所有产品标准将达到欧洲汽车质量、安全与排放标准。 靠什么去造车 2000年初，有一家国内合资企业曾经耗资4亿元，将一条保险杠的生产线从国外原封不动地复制进来，当时外方的标准是一个保险杠上可见浮尘数要低于3颗，然而，尽管生产技术和层层的质控措施都照搬国外，最后在生产出来的保险杠上检测出的浮尘数仍然达10颗以上。 一位曾经在某合资企业工作过数年的业内人士告诉记者，这种现象在合资企业内非常常见，“完全一样的设备，完全一样的图纸，买进来之后，才发现最大的问题，也是最耗费精力的是如何去做适应性改进和优化”。 国内的油品、路况，甚至包括空气质量的不同，都要求车企在引进国外技术的同时，要加以改进和进行本土化的优化。比如，国产发动机需要对中国的油品容忍度更高。这些都还只是应用层面的改进，目前国内生产的汽车做的绝大部分本土化工作都集中在应用层面，包括车身加长也属于这个范畴。 更难的是改进性能，但是，这一块到目前为止国内还鲜有涉足。国内企业从未停止过尝试各种路径希望去引进技术、消化、吸收最后走自主发展的道路，但是都没有走通，比如收购是最直接的一种方式，可到后来往往发现，哪怕是有了图纸和技术，生产第一代产品还可以，而由于没有持续改进的能力，第二代产品就开始成为问题。 “光靠进口技术是不能解决问题的，因为车子并不是一个技术，其实造车是一种真正内在的知识人群。如果你只知道怎么造，而不知道光靠引进技术还是不知道怎么造一个车，唯一能够真正引进的其实是人才和知识。”石清仁直言不讳。 真正可以称得上是造车人才的，至少需要在研发领域已经连续积累了跟进好几代车的经验，一代汽车在研发上需要5～6年，要看完几代产品，至少需要十几二十年的工作经验。目前，国内企业在某些核心技术领域甚至连“猪是怎么跑都不知道”，这是不能够走捷径的。而真正会造车的企业，不仅对单个人才有这样的要求，而且需要一个团队在多个领域，来完成高难度的体系协同和配合。 而观致总监以上的高管都是通过猎头全球定向挖掘，其中1/3是外籍人士，大多集中在研发，项目管理，工程制造等领域。中国籍高管大部分集中采购、财务与人力资源等支持性领域。石清仁对自己的团队一向充满自信，“我们引进每一个重要管理岗位的人员，都有丰富的造车经验，他们单个人至少有三次非常完整的整车制造开发的流程。” 观致的高管团队确实个个都经历显赫，观致汽车的首席设计师何歌特，原来是宝马MINI 的设计总监，负责对整车调校的施可，原本是宝马整车性能与底盘总工程师，还有来自瑞典萨博公司整车集成总工程师的毛杰，来自通用中国电动工程经理的狄彼德，更多的还有来自欧宝、捷豹路虎、科尔尼、麦肯锡、菲亚特的高层。 所有这些会根据中国和欧洲两大市场的需求分析，将整车的目标细化为各自领域的产品定义和指标，并进行持续优化控制，而其中其他企业所走过的弯路，所积累的秘诀和经验是至少5～6年才能换来的，它们早已经融入到了这些工程师的大脑和血液里。 跟通常的中外合资企业不相同，观致汽车是完全独立运营，将拥有自己的技术和知识产权，“我们整合运用来自全球的技术并取其中之精华。” 激进创新 汽车一直是一个相对封闭和保守的行业。电子类产品在汽车上呈现的是一种与消费市场完全不一样的生命周期，它们消失的历程是如此漫长：在市场上难觅踪迹的CD机，现在却仍然活跃在一些车型上；早已退出历史舞台的卡带机，若去车上找也还可以取得重大考古发现。 汽车行业是资金密集和人才密集型的行业，由于前期投资量特别大，企业不让一款车跑足6～10年，不把成本摊薄，把利润赚足，是不会淘汰一代产品的。外来力量进入的门坎就更大，因而实际上汽车业并没有充分的竞争，也不会产生真正的激励性创新。 观致从一开始就不打算再按百年来的汽车企业发展路径再从头做一遍，而采用了更大胆，甚至有点激进的做法。他们在组织模式上采用了一种汽车业从未尝试过的橄榄型架构，上层管理层与一般车企差不多，却让企业的中坚力量全部集中在具体负责决策执行的高级经理和经理的中层，而把下层具体事务操作的职能绝大多数进行外包。 尝试引入外部的力量，是观致区别于传统汽车企业最大的不同。石清仁认为，汽车工业真正核心能力是怎么把那么多的零部件整合在一起，这才是真正的核心知识，而这些东西已经在公司内部，在那些核心人员的血液里，“只要去应用就可以了”，这才是观致真正的核心竞争力所在。
为此，观致汽车在全球寻找顶级的供应商，目前95%都来自世界顶级公司，包括麦格纳斯太尔、天合、大陆、博世和法雷奥等。通过与供应商的协作，观致汽车在全球设立了3个设计中心，分别位于德国慕尼黑、奥地利格拉兹和中国上海。 在观致位于上海浦东最繁华地段的写字楼里，墙上贴满了各种任务栏，仔细看可以发现除了总监级别的高管多是外籍人员外，一些关键的技术经理，哪怕是一个涂漆车间的主任也都是来自国外有经验的人员。 观致与供应商之间的合作，也不同于国内合资企业。同样的一家供应商，合资企业更多是购买零部件，买它的生产能力，因为产品是外方已有的，最多作一些本地化匹配的工作。而观致是采用一种深度合作的方式，会与对方的一个项目团队签约，由观致的工程师定义一辆车，设定产品的属性，平衡决策，规划改进的方向，决定产品的最终走向和重要属性，对方的签约团队来进行配合生产，按要求定制。比如，底盘性能，广义的工程研发内部全包，狭义的工程研发，是内部决定关键属性，进行外包定制。 目前，观致内部员工总共有400多人，而外部签约的供应商配合的项目团队已经达到3000人左右，也就是说，在一个平台上投入的人力与其他车企是旗鼓相当的，但是，运营模式却完全不同。 要让一个几百号人的内部团队去撬动外部几十倍的力量，共同去完成协同、整合工作，一个高效的管理运行机制是不可或缺的。 在观致管理架构中，没有VP这一层级，所有业务部门的负责人都直接向最高层汇报工作。观致的样车出来之后，目前已经完成两期的测试。在最近的宜兴赛道测试现场，公司上至董事长郭谦，副董事长石清仁，高管中几乎所有的执行总监，都到齐了，不仅如此，下面负责具体调校的工程师，包括相关供应商的工程师也都在现场。从宝马过来的负责车辆性能和底盘调校的施可，也会亲自去试车，同时听取试车员的汇报，并在现场迅速决策，供应商可以第一时间拿到改进数据，随后两个星期，新的体现测试结果的样车就会被制造出来。 观致内部的沟通会议也是开放型的，所有的相关人员，不分级别，随时可以共同参与进来，谁都有权力去表达。观致希望作为一家汽车企业，可以像IT公司或互联网公司一样结构紧凑，不仅是生产精益，组织结构也可以精益，在物理结构上是扁平的，在文化上是无阶级化的。 而有了这样人才结构，管理机制及外包模式，观致的流程在加快，有新的东西可以在最快时间内去尝试。 不像传统企业已经有很大的投资，观致没有各种既定的包袱。在石清仁的设想中，不久的未来，新的观致汽车将集成德系车的性能，日系车的舒适性和便利性，同时融入互联网行业最新的技术和理念。 在最近的某一天，石清仁一瘸一拐地出现在观致上海的办公室里，很多人不知道的是，仅仅三四天前他刚刚在德国做完一个静脉的手术，对于一个已经功成名就且已年近古稀的人来说，如果仅仅是简单地当作试验，没必要这么拼命。
