爱华网互联经济时代企业实现新增长的关键所在——用技术创新推倒管理“围墙” 互联经济时代不单指因互联而引发的经济时代，也不单指社交媒体时代的来临，而是指源于数字化、社会化媒体、移动化的相互融合所产生的新经济时代。信息爆炸、更高的透明度、客户员工更高的期望和更广泛的联系是互联经济的新特点。 “不去伦敦也可以看奥运啦！新浪微博关注@招商银行远程银行中心，参与‘将奥运带回家’活动，有机会赢取苹果New iPad！【招商银行】。” 最近，不少招商银行的个人客户都收到了这样一条由95555（招行客服）发出的短信，[email protected]͚已经拥有了24万多名粉丝，参与品牌活动，赢机票、数码产品，虽然不是什么新鲜招数，但在互联经济时代，招商银行尝试新媒体，在金融领域仍属创新之举。 “互联经济的兴起必将迅猛而深刻地改变商业世界的竞争态势乃至游戏规则，把握互联经济特点，抓住互联经济机遇，是中国企业在新一轮市场竞争中制胜的关键。” IBM大中华区全球企业咨询服务部资深合伙人赵丽芳近日在接受《中国经营报》记者采访时表示。 内部以价值体系激励员工，外部以个性服务赢得客户，以伙伴关系促进创新正成为互联经济时代企业实现新增长的关键所在。 互联经济时代，客户与企业交互的方式发生了根本变化，企业了解客户、赢得客户、服务客户的模式相应也发生了根本变化。新模式的关键，在于将每一个客户当做独特的个体对待，而核心能力是在“大数据”时代获取并挖掘客户数据，形成业务洞察，并快速采取行动，从而推动企业创造价值。 IBM调研显示，今天的消费者或者客户已经比以前更愿意公开、提供包括他们的年龄、性别、种族、名称、地址、地理位置等信息，因为他们确信可以从中获得更多的好处。同时，企业也必须要花费大规模的投资从多个维度、各种渠道大量收集跟本行业、本企业经营相关的信息，并把信息收集变成洞察力，进而转换成为客户服务的行动。信息主要应用在两个方面：一是加强对市场需求的响应速度，二是让客户在每一个渠道的体验保持一致。 记者观察发现，在新浪微博上，招商银行通过招商银行主微博、各产品微博、分支机构子微博、员工微博等实现了多个招商银行微博的管理，与客户、潜在客户进行个性化的互动，实时收集客户信息、维护客户关系。而在QQ上，招商银行开通了“产品信息发布”和“用户沟通互动”两大功能的QQ认证账户空间，积累了上百万粉丝。 针对现阶段SNS渐被淡忘的局面，招商银行与人人网合作，实现了专属服务，信用卡绑定SNS账户，分享信用卡的新鲜事，赢得人人网的虚拟礼品。更可通过人人网的手机客户端签到招商银行的特惠商户，让用户玩LBS时“有利可图”。 互联经济形势下，企业将不可避免地采用更多与外部合作伙伴协作创新的模式，来提升自身的市场竞争能力。在调研中IBM了解到，未来3到5年中，68%的绩优企业将为了创新而进行业务和技术整合，48%的绩优企业计划进入新的行业，37%的绩优企业预期获得新的收入来源，这些数字都远远高于业绩不佳的企业。 互联经济背景下进行创新已经很难靠一己之力，很多企业通过各种合作伙伴，包括供应商、客户、员工，也包括外面的媒体，并从根本上改变与合作伙伴之间的协作关系。“这种协作关系仅靠CEO或者管理层是不够的，我们必须要把这样的协作关系渗透至组织的每一个层级，从而对协作界限进行颠覆性的创新。”赵丽芳说。而招商银行正是基于此与多家新媒体服务商合作。 借助矩阵式的新媒体体系，银行的管理层可以更容易地收集个体客户的声音，从员工那里了解所见所闻，将其整合到企业的“大数据”中进行分析，并且能够更加迅速地回应。 新媒体下的个性服务创新 从薪酬激励到价值激励 互联经济是指源于数字化、社会化媒体、移动化的相互融合所产生的新型经济模式，它已经成为在全球范围内影响社会、组织以及经济变革的重要因素。 互联经济可能会从根本上改变人与人、合作伙伴之间的互动方式——个体之间的联系越来越广泛，进而形成海量信息，透明度增加，客户员工对组织的希望也变得更高。互联经济形势下企业未来可持续的经济价值将主要来源于人力资本、客户关系以及产品和服务创新。 “互联经济带来组织内部的进一步开放，全球企业正在发展一种协作环境，鼓励员工在其中畅所欲言，发挥个人主观能动性，与同事开展协作并积极创新。在开放的组织中，员工的自主权增大，难以再通过严苛的规章制度实施管理。这时，企业文化、公司目的和使命就变得更为重要。”IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉说。 “中国的银行多数都是‘部门银行’，从自身部门的利益出发。”招商银行总行办公室主任秦季章对本报记者说，招商银行早已意识到这样下去必将影响未来的业务发展。以前招商银行的客户经常接到招商银行不同部门的电话，推荐不同类型的理财产品、各种新型信用卡业务、存款业务……同时用户在银行网点办业务，也会有客户经理向客户介绍新业务，有的甚至是电话销售与网点销售重复推荐，客户的体验度很不好。 问题出在银行内部不同的业务部门从各自利益出发，从个人业绩和小团队业绩考虑。“这样的营销方式很不专业。不仅客户对营销人员无法建立信赖心理，同时银行的专业程度也会让客户产生质疑。”国内某机构首席银行关分析师表示。而这些直接影响到银行新业务推向市场的速度，影响新产品的销售策略，从而通过新产品和服务来吸引新的客户的能力也就会大大降低。 为此招商银行耗资18亿元，将“部门银行”变为“流程银行”，减少了招商银行不同部门的业务人员在同一客户身上的重复营销，变成了“一个银行”。 从2012年1月1日起，招商银行的信用卡和一卡通客服号码“合二为一”。表面看是两个客服号码的改变，但对庞大的招商银行内部而言，涉及了多个部门的组织架构与管理流程的变化，包括呼叫中心员工业务的再学习、部门合并，整合等。秦季章告诉记者，同任何的变革一样，招商银行的这次整合，内部也有很多阻力，特别是涉及部门利益间的整合，操作难度就更大。但是行长马蔚华认为，这一步非改不可。 这种流程改革简单的说，就是从客户端发起，按照有效服务客户的原则来设置流程，所有部门的职责也都要服从于流程的需要。 转型后，招商银行小企业信贷中心的客户经理也不再只做贷款，信用卡直销部队不再只兜售信用卡，私人银行客户经理也不再只售卖理财产品。他们每个人的绩效考核都加入了交叉销售。而交叉销售需要员工更加认可招商银行的文化与业务发展方向，才能最大程度地有效开发客户需求。 从企业来讲，具有共同价值观又具协作能力的人才通常不是通过招聘达成的，更多是企业自己培养，说到底就是必须要创建一个多元化的团队。“作为一个CEO，必须要扫除组织上的一些障碍，进而创造一个协作的平台。同时要带领员工认识企业文化，去认同企业使命和企业经营战略方向，用这样的价值体系去激励员工。”于雪莉说。
