发布时间：2024年11月06日 17:54:58分享人:看起来太独特来源:互联网6
这些年来，韦尔奇不断地提高通用电气公司的标准，向他的管理人员和员工提出越来越多的要求。例如，"六西格玛"要求通用电气公司的每一件产品、每一次客户接触都趋于完美。为了确保他的团队能够胜任每一项挑剔的任务，韦尔奇认为只有品质最优秀的员工才能留在通用电气公司。他认为"王牌"领导应当有能力创建并表述远景目标，而且要能激励别人，把它们当做自己的目标。"王牌"领导亲身实践学习型文化的价值观，对竞争与获胜充满激情，而且表现得更像教练而不是老板。韦尔奇把"王牌"领导描述为典型地体现了"领导资格四个E"的人（参见"领导资格四个E"）。
关于"王牌"的经验教训：培养领导的准则1.不要勉强接受不属于"王牌"选手的任何人韦尔奇清楚，通用电气公司是绝不可能靠平庸之辈而成为优秀的全球竞争者的，因而他把建设"王牌"团队的工作当做优先事项。韦尔奇说，通用电气公司"承担不起让非‘王牌‘选手组成的团队出场的后果"。2.确保所有领导亲身实践远景目标对"王牌"领导的一项"石蕊测试"是他们的行为表现。"王牌"们会亲身实践价值观，对于韦尔奇，这就意味着他的下属要具备旺盛的精力，而且有能力用活力与激情鼓舞整个组织。3.将管理团队当做一支奥林匹克参赛队或是"超级碗"决赛队韦尔奇往往借助体育运动进行类比，他将通用电气公司的理想领导人比做派遣顶尖运动员出场的奥运会教练。为了竞争，领导者所需要的团队就得像奥林匹克参赛选手或"超级碗"橄榄球决赛中的"最有价值球员"那样一心取胜。σσσσσσ
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这是公司取得成功的关键之一。在韦尔奇那些改变公司的计划和倡导行动中，许多都把客户满意度置于中心位置。通用电气公司最新版的价值观在它1/3的规定（包括列在首位的两项）中都提及了客户。韦尔奇将客户满意度作为判定通用电气公司"
韦尔奇希望通用电气公司全体领导人都拥有以客户为中心的目标。韦尔奇一贯重视客户，但通用电气公司的价值观中并非始终都纳入了这条要求。1999年，韦尔奇了解到有些客户没有"感觉到""六西格玛"计划的好处，他便确保让通用电气公司全体
客户是通用电气公司"家庭杂货店"的关键要素。杂货店的店员了解顾客，知道他们是什么人、喜欢什么东西。韦尔奇坚持说，公司和客户之间不能有任何障碍。公司不能容忍傲慢或是冷落客户的任何行为。20世纪90年代，韦尔奇确保通用电气公
这是通用电气公司有名的管理发展培训中心，坐落在哈德逊河畔的克罗顿市，在纽约州的哈德逊谷中建有占地52英亩的校区。韦尔奇称克罗顿维尔是在所有变革倡导行动中将公司凝聚在一起的"胶水"。他说："我们在克罗顿维尔的管理学院就像一
客户要求的任何事都是质量的关键，它也被称做"关键结果"、"规格极限"，或是流程的"产出"。这个概念指的是对客户所感受到的产品质量或工艺质量有着直接影响的任何事物。在韦尔奇看来，对客户至关重要的任何事情对于通用电气公司
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