为了将通用电气公司改造为服务和解决方案的提供商，韦尔奇将它的动力系统、喷气发动机及医疗成像业务重新合并为一家售后服务企业，从而帮助通用电气公司大幅加快了增长速度。这实际上涉及开发一家为通用电气公司全部产品服务的新企业。韦尔奇发起了一场全面进攻来发展这家企业的服务业务。在此之前，服务在通用电气公司并非要事（一名最高管理人员说过，"售后服务"曾经只是"事后想法"）。到1995年，韦尔奇将产品服务定为最高优先事项，这一切就彻底改变了。自那以后，产品服务便一直处在通用电气公司增长最快的业务行列中（参见 "产品服务"）。
这是公司取得成功的关键之一。在韦尔奇那些改变公司的计划和倡导行动中，许多都把客户满意度置于中心位置。通用电气公司最新版的价值观在它1/3的规定（包括列在首位的两项）中都提及了客户。韦尔奇将客户满意度作为判定通用电气公司"
韦尔奇希望通用电气公司全体领导人都拥有以客户为中心的目标。韦尔奇一贯重视客户，但通用电气公司的价值观中并非始终都纳入了这条要求。1999年，韦尔奇了解到有些客户没有"感觉到""六西格玛"计划的好处，他便确保让通用电气公司全体
这是通用电气公司有名的管理发展培训中心，坐落在哈德逊河畔的克罗顿市，在纽约州的哈德逊谷中建有占地52英亩的校区。韦尔奇称克罗顿维尔是在所有变革倡导行动中将公司凝聚在一起的"胶水"。他说："我们在克罗顿维尔的管理学院就像一
一致性是韦尔奇的一种美德。整个20世纪80年代，这位通用电气公司的董事会主席时常表扬那些能够亲身实践公司价值观的管理人员，同时也说公司有必要赶走那些不这样做的管理人员。那些亲身实践价值观的管理人员"言行一致"。韦尔奇之
人们应当从竞争对手那里搜集新颖的创意。在韦尔奇的学习型组织中，他敦促通用电气公司全体员工去搜集竞争对手（以及产生良好创意的其他任何地方）的创意。在通用电气公司的首席执行官中，韦尔奇第一个承认自己并不知道所有问题的答案，并
爱华网