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1981年12月，在韦尔奇担任通用电气公司首席执行官后最早发表的讲话中，有一次他谈到了迟缓的增长环境，以及为什么只有寻找高增长行业的公司才能成为赢家。这次讲话为他日后用来转变通用电气公司的一些突破性创想奠定了基础。他制定了 "数一数二"这样的关键策略，并援引了彼得8226;德鲁克用来评估业务的验证方法："如果你还没有进入这项业务，那你会不会现在进入？"不过他当时拒绝做的事情的重要性或许不亚于他后来真抓实干完成的其他工作。在那次讲话中，韦尔奇说他对通用电气公司没有现成的"大计划"。 他在那个富有预示性的日子里是这么说的："把这些倡导行动和其他数十种单项业务规划硬塞到一套全包罗、全通用中心策略里或一套大计划中，这简直就没道理。"不制定"全包罗、全通用中心策略"的重大意义事隔20年重新回顾，我们才明白，韦尔奇不在上任之初便明确宣布一些缜密的但大部分仍然属于机械制定的策略，这有多么重要。我们知道，韦尔奇的每一个阶段都建立在前一阶段的基础上。我们还知道，韦尔奇的成功在很大程度上归功于他让每个阶段相互独立。例如，只有在硬件变革阶段已经实施，并在量度了这一阶段的措施对通用电气公司员工心理的影响后，他才了解到公司亟须实施软件变革阶段。对于韦尔奇的每一项策略与倡导行动，情况都是如此。韦尔奇证明自己是一位大师级的"变通者"，他总是能拿出新的点子和行动来应对或处理最新的形势。韦尔奇在1981年的讲话中曾经援引了冯8226;克劳塞维茨的话，他明显知道 "战略并非冗长的行动计划"。他清楚"免不了的摩擦"会消磨任何长期规划，因而只提出少数关键的设想。但那次讲话中提出的关键策略"数一数二"却历经二十余年而不衰，至今仍然是通用电气公司的指导方针，这或许是当时最没有想到的结果（参见 "克劳塞维茨"）。
