爱华网21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。 一、薪酬激励机制的误区 泰勒认为：高薪即提高标准工资的支付能力，是完成工作的前提，是最为有效的刺激因素。[2]薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生依赖，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。特别是对中国现在这样一个发展中的国家而言它显得更加重要，它是中国企业必不可少的刺激因素。但是目前我国在薪酬激励机制方面还存在着两大问题： 1.认为高薪是企业最为有效的激励措施。对于企业中员工的激励问题，很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了，激励机制就可以充分发挥出来，一切问题就相应得到解决。其实不然，金钱固然是最好的激励手段，但也要运用地恰当，很多时候，由于人性的自私或者其他方面的原因，这些问题并不是用高工资就能解决的。因此，激励问题并非就是提高员工的工资，而是一个相当复杂的问题。 这是因为，首先高薪并不是最为有效的激励措施。提起激励机制，人们最先想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能极大地激励员工，它并不是最佳的激励机制。在《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出：70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。[3]试想一下，若一家公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。那么就意味着，优厚的薪酬、有薪假期，不具有较大的激励作用，这一方法并没有使员工展现出最大的才能，这一切只能使员工对自己任职的公司产生良好感觉。因此这一方法只能留住员工，而不能使他们发挥出最大的潜能。那么，为何会出现这种情况呢？因为这一切所谓的激励机制没有与员工业绩直接挂钩。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成1%，如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。[4]但是，员工的工作态度有无任何差别呢？毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说，努力会给员工带来负效用。因此，从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业要想得到更大的发展，尽量发挥员工的积极性，就应当采用第二种工资机制，只有这样才能达到激励员工努力工作的目的。因此，单纯的高薪高福利并不是最佳的激励机制。 其次，低薪是一种有效的信息甄别机制。[5]激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。需要特别指出的是，新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。一个新设公司要想取得发展，员工群体的组成是极其重要的，因此新设公司招聘员工的目的应当是挑选具有一定开拓进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。另一方面，由于公司处于初创阶段，人员相对较少，这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。此时保持队伍的稳定性是相当必要的，它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。因此，公司在招聘时应当考虑这样一个问题：选择怎样的员工才能更好地保持队伍的稳定性？特别地，对于新设公司来说，高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段？任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新设公司在流动资金方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有累积起一定的信誉，较难从金融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。 2.把建立薪酬激励机制看成简单的对多劳多得的原则在字面上的诠释。推行薪酬激励机制就是要激励，平均主义不是激励，照顾情绪更不是激励。激励就是要拉开分配的档次，激励的根本区别在于让优秀者脱颖而出。激励机制就是要激发员工热爱企业，爱岗敬业，奋发向上，最大限度地发挥自己的聪明才智，在企业的发展中多做贡献，做大贡献。而薪酬分配则是激励机制的主要内容。因此，我们要想推行好薪酬激励因素就必须设计相关的薪酬方案。公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时，他不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。同时，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。 二、薪酬激励机制的完善 “仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。面对企业薪酬激励机制存在的两大误区，企业如何选择薪酬结构使其真正具有激励作用呢？我认为： 1.企业可采用动态薪酬结构，它是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。 不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。其他因素包括津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。 动态薪酬结构的价值表现在两方面：第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变；第二，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。 建立动态薪酬结构，建议可以从以下步骤开始：首先，在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。其次，进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。此外，建立绩效评估系统、根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年评估相结合的办法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。 2.“全面薪酬战略”也是企业推行薪酬激励机制的明智的选择。[6] “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名誉的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依此为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依此为；保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。[7]虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
但是在现实社会中，如何科学的把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人名誉的表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、留住人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 [1][2]姜农娟，邓冬．激励问题探索[J]．中国企业薪酬管理问题研究，2003(2)． [3]Dean Spitzer（司弼介）．超级激励（Super Motivation）[M]．河南人民出版社，2002． [4]李唯一．中国工资制度[M]．中国劳动出版社，1991． [5]孙剑平．薪酬管理[M]．长春吉林人民出版社，1990． [6]薪酬方案[M]．上海交通大学出版社，2002． [7]薪酬管理操作实务[M]．河南人民出版社，2002．
