爱华网我的公司也是代理商，案例中谈到的困惑，我们也是时常有所体会。与强势品牌合作很痛苦，又有合作，又有冲突，互相博奕。 去年年底，我的一个做代理商的朋友也很难过。 这一年，他与强势品牌合作，结果却亏了不少。 这个供应商也是德国的B公司，电动工具行业的第一品牌。他们在市场终端的推动力上，全国第一。每年在市场上投入最大的广告、最大的路演、最多的活动。在市场上，形成了第一品牌。而在四川，他们有九个代理商。本来我公司要成为这第九个代理商的，最终是我的朋友夺得了。 他最初签了600万元的全年合同，B公司就是每个月发50万元的货，而且是全系列的产品，不管在大陆市场上是否畅销，很多产品的价格是国产价格的三四倍，有些甚至是十多倍。 付款方式上，前期要先款后货。同时，承诺我的朋友：完成多少的销售额，就会有多少的返点。 我的朋友，为了冲量，把返点算成是现金。就以市场最低的价格出货。结果B公司给的返点是货，而不是钱。 现在导致的局面是，我朋友的公司，畅销的货进不来，滞销的货还有很多。现在双方不怎么往来。 我们公司，很多时候是从我朋友那里进货。他是分销中心，批发商，我们作为零售商，他给我们的价格便宜，还有账期。 现在B公司来找我们谈合作。我们也只是愿意做他们的间接合作商，不愿意做直接的合作商。 我们几个朋友都讲，与强势品牌合作没有多少钱赚。他们是强势品牌。他们不会保护你的独家经营权。在一个市场上，他们会开设很多的代理商。只要是能拿到订单，他们都会愿意与你合作，只是没有一个利益的保证。对于我们而言，国际一线的品牌，仅是提升一下形象。发自内心里，我不愿意去推动。 作为代理商我建议这样做： 第一，尽量与总部联系 很多外资公司在国内市场操盘的人，大都是中国人。他们的做法与内资公司有些相似之处。 B公司在四川的市场上，就是一团乱。 我一个区域市场的朋友，也是B公司的经销商问我：“B公司是不是故意把省会市场搞乱，广泛撒网，重点培养。然后再从中挑选最强大的经销商来整合市场。” 我回答他：“根本就不是这样的战略。是因为这里的业务经理，每个月都有销售的目标。他们不会关心公司长期的发展，但是，他们会努力去完成每个月的销售目标，拿到奖金，拿到绩效。” B公司的很多业务经理，在四川市场上，并未有长久打算，干不好，就跳槽。业务经理，一年总是会出现新的面孔。他们考虑的，仅是公司的考核，而不是公司长远的战略与规划。 有好几次，我们拿他们的货来冲市场，没有加利润就开始冲。以至于其他的代理商没有利润，投诉到他们区域经理那里去。他们区域经理来找我谈判，我以为是要骂我，结果反而是暗中支持我冲货。对于他们而言，量是冲出来的。 很多时候，市场的乱象，未必是总公司搞出来的，而是当地市场的操盘手搞出来的。 所以，我觉得前面的建议，要与德国总部建立起联系，是很好的建议。S公司的高层，与供应商的高层建立起良好的关系，相对而言，会更加有优势。 第二，与国产公司合作 虽然外资企业有强大的质量优势，但是，我们的民族企业，也有价格优势，性价比优势。每个行业，总是会有一些执著的企业家，在不断地挑战国际品牌，挑战国际标准。比如国产的锐奇品牌，他们老板也是一门心思成为进口替代。不对其他的行业投资，二十年专注在一个领域。 同时，国内的企业，更加有人情可以讲。 如果公司做得大，国产企业的老板总是会过来见面，双方可以保持良好的私人关系。 有什么问题，他们会处理。同时，付款条件上也会有更大的支持。 在企业快速发展的时候，有时候资金紧张，他们也很支持，能够理解。今年我们新开了几个店，付款上吃紧一点，工厂都允许我们从一个月的账期变成是两个月的账期。 对于一些新的机会，工厂也愿意过来帮忙。例如我的几个朋友搞机电市场，缺乏资金，工厂贷款出来，给他们作为股本金，并且一起投资项目。
所以，我虽然也卖国际品牌，但是骨子里，更支持国产品牌。愿意花时间，花精力，花人力去推动国产品牌的销售。 第三，进口替代，向上游整合。 在市场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。 这一次，S公司帮助供应商吃下这批货，并不代表就有友谊。如果有更加好的经销商，更高的价格，德国E公司还是会给其他人供货。 而且，他们的总经理会换，人走茶凉。新来的经理不会记得S公司曾经帮助过他，而只会记住公司考评他的绩效。 德国E公司要的是发展，是订单与业绩。如果S公司能做大，越做越大，那么，双方是强势合作商。如果订单做不大，那么，他们还是会换人。 所以，我个人觉得，一个方向是向上整合，进入到制造业，向贸工技转型。 当年联想也是代理起家，通过代理业务，发展得很好。但是，他同时也开始了自己产品的研发，自己品牌的制造。更到后来，把分销业务分拆给了神州数码。自己进入到联想品牌的打造中，并且并购了IBM。 可以考虑收购品牌。中国动向，也是从代理Kappa，到买下Kappa品牌的中国区、中国香港区、中国澳门区、日本区的品牌所有权。思捷环球，不断收购Esprit的中国香港、澳洲、欧洲的代理权，并最终收购美国的企业。 也可以考虑进口替代。案例中的代理公司是国企，这么强大的公司，有强大的资源，可以整合起来，自己进口，相信政府也会支持。 也可以考虑收购，互相交叉持股，市场换技术。杭州的机床厂收购德国的机床厂，吉利收购沃尔沃，复星参股地中海俱乐部。这些都是很好的先例。 中国是全球发展最快的市场，但是，外资进入中国，水土不服的现象还是很多。他们也很想找一个伙伴，来帮助打开中国市场。如同啤酒行业，选择华润创业的成功了，自己进来的，却退出中国市场了。 国企实力这么雄厚，互相参股是可以，然后再成为他们的代理商。又是他们的老板，又是他们的代理商，这样关系就会更稳固了。 第四，打造渠道品牌。 中国经过三十年的改革开放，制造业遇到了瓶颈。瓶颈在于商贸与流通。销售网络的建设、品牌的建设将会带来很大的价值。 代理商的发展有很多路径。看过一个做酒的代理商的案例——华致酒行，他的老板最早是五粮液一个品牌酒的湖南总代理。然后，再通过品牌策划，打造出了金六福酒。品牌属于他，代工由五粮液来进行。再后来，他又成立了一个酒行：华致酒行。把批发业务，变成了连锁加盟，一下子开出了几百家华致酒行。现在几大基金公司都入股，准备上市。 有一点值得注意，打造品牌的时候，要打造渠道品牌，而不是打造供应商的品牌。 打造出苏宁、国美这样的品牌，就是打造一个强大的事业品牌。渠道品牌的力量越来越强大，沃尔玛、百思买、苏宁、国美，甚至是如杭州大厦、银泰百货、华润万家、万象城等，都是在打造渠道品牌。这样，就不仅是招商，而是选商。 另外，特许经营，连锁加盟，也是一种代理商的升级方式。我们自己也在尝试这条路，在摸索中前行，先做再说，边做边学。
