代理商:接与不接烂摊子



     行业背景:

  自前些年的房地产业高速发展,到近两年国家对保障房政策的推进,国内房屋建设领域一直显得十分红火。而国家对房屋防火标准的推行,则促进了阻燃剂行业的发展,因此近期国内建筑业对阻燃剂的需求一直很旺盛。

  CDT作为生产阻燃剂的重要原料之一,因国内生产技术不成熟,国内产量非常小,且质量不高,因此90%以上均为进口。全球两大供应商为德国E公司和美国D公司,国内进口的CDT均以德国E公司的产品为主,而美国D公司的主要市场为欧洲地区,在中国市场D公司未直接涉足。

  公司情况:

  S公司为国有企业,主要从事石化产品的进口营销服务,在2005年起作为德国E公司在中国的代理商,为国内阻燃材料生产企业进口CDT原料。从2005~2011年这6年左右的时间里,S公司利用原有渠道优势,国内市场份额增长迅速,逐渐成为E公司在中国最大的代理商,同时E公司供货时间和品质保持稳定,因此两家公司一直保持着良好的合作关系。

  问题描述:

  事情的起源是,2011年年初,德国E公司突然向S公司宣布:E公司因德国本土生产其他主营产品的需要,将减少对中国CDT的供应,要求从2011年年初开始,S公司每月需向E公司上报下月需求计划,E公司将根据需求情况对中国市场每月分配CDT的供应。

  对此事S公司最初并未太在意,只是及时地将此消息转达到各阻燃材料生产企业,让他们提前做好生产计划,每月向S公司书面报需求。各生产企业也未有太大反应,均表示将顺应此事的变化。

  然而,当S公司在3月份上报了4月份的总体需求计划后,德国E公司予以回复的结果是,4月份给中国市场的供应将为需求的一半!此时S公司也不得不将各生产企业的最终供应量减少为其需求的一半。此事在CDT市场马上引起反应,开始有生产厂家来电话、登门拜访:为了避免工厂停工,满足市场需要,追求利益等,希望S公司能在分配时多倾向于自己的企业。

  这是第一波的混乱。

  而5月份的供给,仍为需求的一半,且价格微微上调……

  开始有生产厂家琢磨,既然每个月供给总为报上去需求的一半,不如夸大虚报需求;再加上有的厂商开始打起了投机的主意,此时的CDT市场,只要拿到货,不管是自己生产用,还是转手,都意味着有钱赚,虚报慢慢成了风气。于是需求的统计数据逐渐偏离真正的实际需求情况,数据越来越不准确。

  然而即使这样夸大虚报,每个月供应的数字出来之后,这个市场上的所有生产企业仍旧在“喊饿”。也有的生产企业开始转向美国D公司的产品,虽然D公司的产品只从美国输入欧洲,但是国内生产企业开始想办法从欧洲买入美国D公司的CDT。

  接着,出现了第二波的混乱。

  6月份,有“机灵”的生产厂家开始从消息灵通的人那里打听到德国E公司中国区经理的办公地点,直接找到中国区经理,表示如果德国E公司愿意直接供货给他们,他们可以接受提高20%的价格。德国E公司马上亲身感受到中国市场的火热,第一开始考虑高价卖货,第二开始考虑既然生产企业都这么主动找上门,那么不如绕开S公司直接进行销售。

  S公司开始意识到事态有些失控,但因与E公司并未签订独家代理协议,而在合作中E公司作为最大供应商也一直处于强势地位,S公司在6月底能做的,是及时派出业务经理与E公司中国区经理进行沟通,主要表达三个意思:

  一是因为最近市场不稳定,各生产企业在之前饥饿生产的情况下,开始出现一些非正常的市场行为,此时表达出来的市场需求数据并不准确,不能只看到火热的需求,而需要了解到市场的真正需求情况;同时此市场爆发出来的需求,导致国内的一些次一级的CDT以及美国D公司的CDT进入市场,此时的供应并非只德国E公司一家而已。供应和需求的情况此时已经不明朗,做任何决定都需要谨慎。

  二是此市场最终用户的承受能力是有限的,在CDT原料市场变相协助阻燃剂生产厂家抬高原料价格,仍会转嫁到最终用户身上,当最终用户因成本超出一定限度,造成整个市场垮掉的可能性很大,因此顺应饥饿市场而抬高价格的行为是不可取的。

  三是S公司作为E公司的主要合作方,国有企业背景,资金实力有保证,在此市场波动下,资金是最后一道防线,因此规劝E公司不要冒险直接与生产企业进行交易。

  然而,在沟通之后,德国E公司表示会继续给予S公司合理的供应量,但其仍旧尝试着与几家大型生产企业进行了交易,且价格开始一路飙升。

  S公司见德国E公司一意孤行,无奈之下,则只能开始关注自己能把控的事情。其对忠诚的几家生产企业进行实地调研,了解其需求情况,根据实际需求,向E公司申报需求计划,并一直强调从S公司报上去的计划均为实际需求数据。

  这种疯狂的市场态势一直从2011年3月份延续到9月份,短短6个月,CDT的价格上涨了45%以上。这段时间德国E公司乐此不疲地与各生产企业直接进行着交易。

  第三波波动开始……

  9月底CDT市场逐渐转冷,原因在于每年年底是建筑行业的淡季,对阻燃剂的需求相应减少,此情况在往年是常态。但因2011年前6个月市场的不正常,很多企业囤货严重,资金链紧张,对市场需求的变化此时就十分敏感,市场刚刚开始转冷,有的企业在资金上开始扛不住,开始慢慢抛售库存CDT。中国企业在市场不好的情况下,容易出现的情况就是跟风降价,CDT市场也不例外,越低价,越没人买,越没人买,越低价,恶性循环开始,资金链绷得越来越紧。

  于是,出现了一个戏剧性的变化:德国E公司一批在途的CDT,生产厂家因资金问题表示无法接货,于是德国E公司中国区经理找到S公司,希望S公司能够帮忙按采购价(高价)接下这批CDT,且希望S公司能念在以往合作愉快的历史上,能够替E公司解决此次的问题。

  而作为S公司,其下游的几家忠诚的生产企业已经在S公司的建议下,在8月份报需求时就及时减少了需求计划,因此在其他生产企业都在抛售CDT的时候,他们仍旧库存正常、生产正常,虽然销售价格受一定影响,但是在大局上并未出现任何问题。

  如果S公司接下这批货,市场的状况决定S公司不可能以高价卖出,可能没有利润,平价卖出,而卖给的下家也是那几家忠诚的生产企业,到时这几家生产企业也会面临库存加大、资金占压的问题;如果S公司不接这批货,以当时的情况无法判断后果,但是与E公司的友好合作肯定会受一定程度的影响。

 代理商:接与不接烂摊子
  问题:

  1.作为S公司,此时应该伸手帮助E公司么?理由是什么?

  2.作为非常强势供应商在国内的代理商,怎么样维持住良好的合作关系?怎样在类似于该案例发生的情况中,继续稳固住代理关系呢?

  3.代理商在前期帮助供应商打开中国市场,市场好了以后供应商又想踢开代理商,代理商这样的尴尬境地如何化解?

  

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