爱华网这是韦尔奇的标志性概念之一，也是与他这位通用电气公司领导关联最紧密的一个词语。为了刺激生产率，并消除他觉得正在扼杀公司的种种界限，韦尔奇便致力于推翻每一道壁垒：内部壁垒，比如那些职能之间的壁垒（销售与生产）；外部壁垒，比如挡在通用电气公司及其客户和供应商之间的壁垒。韦尔奇坚持认为，任何界限都是坏事。在无边界的组织中信息才能畅通无阻，才不会有什么事情妨碍决策、创意、人员等的无缝流通。无边界的行为帮助通用电气公司摆脱了它百年之久的坏习惯：僵化的等级制度和臃肿的官僚制度。韦尔奇说，任何事物只要限制创意与学习的自由流通，都是具有破坏性的。他花了二十多年的时间对准通用电气公司的官僚习气开火。
"无边界"概念的意义或许"无边界"也是对韦尔奇在领导工作中所作贡献的最好描述。韦尔奇说，"无边界"使人"痴迷于寻找更好的方式、更好的创意，无论它来自于某位同事、通用电气公司的另一家下属企业，还是来自街对面的或是另一个半球上的公司，只要它们愿意与我们分享它最好的创意和做法"。从好几种理由来看，"无边界"都是典型的韦式计划。他不仅创造了这个词（他自己承认这是个古怪的字眼），而且还发明了一种执掌大型组织的新模式。一旦他创造出了这种新模式，他便用一种独特的语言来表达他的新作。"无边界"与"外来品"对于通用电气公司，"无边界"的思想是一种截然相反的新开端。韦尔奇接手的是一套典型的指挥结构，其中包括划分为43个战略性业务部门（SBU）的350家下属企业。他觉得"无边界"的思维能够成为一件有力的武器，可以用来与盘踞数十年之久的等级制度和官僚主义作斗争。"无边界"思想带来的一种主要好处是它根除了"外来品"这种观念，这种观念的意思是说，只要不是通用电气公司内部发明的，公司对它就没兴趣。"外来品"是"无边界"组织的对立面。到20世纪90年代，韦尔奇赞扬通用电气公司已经将其他企业的新创意和最佳做法融入了自己的构造中。他所提到的这些公司包括沃尔玛、东芝、克莱斯勒和惠普。在"无边界"的环境中，只要对内采用最佳做法，公司就能提高生产率。1995年，韦尔奇谈到通用电气公司内部"无边界"行为所产生的影响，他自豪地讲述通用电气公司的各个单位如何将最佳做法传授给总公司，并使它们在整个通用电气公司范围内普遍推广。韦尔奇列举了多种"无边界"行为：照明分公司的生产率解决方案、家电分公司的资产管理"快速响应法"、金融服务分公司的交易有效性、飞机发动机分公司的"子弹头列车"成本削减技术应用，以及塑料制品分公司的全球大客户管理。因而，"无边界"行为对组织有着许多积极的影响。通过消除通用电气公司内部之间，以及它与外部世界之间的壁垒，韦尔奇便创造了一个盛行"最佳做法"的环境。通用电气公司不仅自由地向内部学习，而且将最佳的创意与做法应用到它所做的每一件事中。这是向通用电气公司的学习文化和自我实现迈出的关键一步。
通向"无边界"的道路韦尔奇的许多措施和倡导行动都是专门为清除官僚主义而推出的，从而帮助他减少了组织中的界限。韦尔奇促进"无边界"行为的有以下三种倡导行动。1."精简层级"和其他硬件倡导行动韦尔奇于20世纪80年代精简了管理层级，为建设更加开放的组织铺平了道路。精简层级能够改善沟通交流、减少僵化刻板并加快机制的响应速度（对市场、变革等）。2.全球化20世纪80年代，韦尔奇断定通用电气公司需要走出美国，否则就有可能在全球舞台上无足轻重。他于1987年购买了法国的汤姆森放射学公司，从而催生了一场全球化革命，使通用电气公司跻身全球市场。在这个过程中，他消除了将通用电气公司与世界其他部分分隔开来的许多地理界限。3."群策群力"1989年，韦尔奇实施了"群策群力"计划，从而确保通用电气公司最熟悉产品和过程的员工能够表达他们对企业经营方面的意见。"群策群力"计划产生了信任，并为20世纪90年代初期到中期的"无边界"革命播下了种子。"无边界"的发动机：通用电气公司的运作系统韦尔奇明白，鉴于通用电气公司业务种类繁多，它下属的各个企业很容易建立起自己的文化与理念，这是他最不希望发生的事。整个20世纪80年代，他一听到记者们（或是其他任何人）把通用电气公司叫做联合大企业便怒发冲冠。为了构建一家奉行单独一套价值体系的统一组织，韦尔奇便创建了他所宣称的"通用电气公司运作系统"，这是一套程序，它使通用电气公司能够将它的知识集合推送到公司的每一个角落。这套程序中包括会议、评审和培训（参见 "克罗顿维尔"），也包括韦尔奇的标志性倡导行动，比如"六西格玛"和"电子商务倡议"。通用电气公司的运作系统为公司成为更加开放、界限更少的组织发挥了主要的作用（参见 "运作系统"）。关于"无边界"的经验教训1.为了建设无边界的企业，需要向最熟悉客户的人员听取意见韦尔奇启动了"群策群力"计划来确保实际执行工作的人能够就企业如何能够更好经营而发表意见。2.对准四种界限开火四种界限即纵向壁垒（层级）、横向壁垒（职能之间）、外部壁垒（客户与供应商）以及地理壁垒（不同国家之间）。韦尔奇强烈地感到，任何界限都是坏事，因此他不知疲倦地致力于消除所有的人为界限。3.消灭"外来品"观念韦尔奇痛恨他接手时这家组织那种夜郎自大的态度。构建无边界组织的关键之一，是认识到所有的答案并非全都存在于公司内部。4.在全公司推行最佳做法推行最佳做法，而不要管它们源于何处，这是有效的学习型组织的一个标志。要在行政会议上务必保证每个人都讲述或是分享最佳做法。
