爱华网韦尔奇坚持认为，他所做的最重要的事情，是在组织中"灌输信心"并让它"遍地开花"。在20世纪80年代硬件变革阶段中经历了许多的巨变后（裁员、重组、撤回投资），韦尔奇知道他的员工队伍士气低落。他希望通过"群策群力"这类倡导行动来培养通用电气公司的员工和管理人员的信心。信心是韦尔奇任期中一个持久的主题，他的许多倡导行动也附带产生了为组织增加信心的益处。例如，"六西格玛"计划就让通用电气公司的员工们对自己的产品和服务信心大增。"电子商务倡议"使组织加快了速度、增强了信心，因为员工们更加坚信，暴发的网络公司不会从通用电气公司夺走销售额或市场份额。韦尔奇宣称："管理人员的根本工作就是为员工灌输信心，使他们敢作敢为，有勇气幻想、达到和完成他们认为绝不可能的事情。"
韦尔奇信心的来源韦尔奇说，他早年就开始建立起信心，而且往往把这点归功于他母亲的务实。他母亲肯定为儿子灌输了一种现实感。在退休前几个月，韦尔奇说起早年母亲教导他要正视事情的本来面目："绝不要一相情愿地按照自己的愿望来看待世界。始终要看到它的本来面目。"换句话说："别糊弄自己。"这是杰克母亲惯常对他的一句回答，也是教会他直面现实的第一课。韦尔奇还向他的访谈者讲述童年时"坑地"的故事，那是他做体育活动的地方，他从那儿学到了许多东西，让他为日后进入管理世界做好了准备。有位记者将这个"坑地"叫做"达尔文物种实验室"，因为它是"韦尔奇和伙伴们学会获胜、认输、奋斗、折中和感染他人"的地方。韦尔奇时常宣布"体育即一切"，并且说是他早年的生活练就了他的领导能力。在说起培养信心时，韦尔奇提到的另一个因素是他就读的是一所州立大学，而不是像麻省理工学院那样更严格的学术机构，"我坚信所有这些经历都会在你心中培养起信心：在母亲膝下受教、体育运动、上学、取得成绩"。在从马萨诸塞州州立大学毕业后，他先后取得了硕士和博士学位，然后才到通用电气公司工作。那时他相当于身处一座小型实验室，与他相伴的只有另外一个人，他觉得这地方更像一间"家庭杂货店"。那儿没有官僚主义，只有兴奋，因为他自己创建了这家公司。后来到33岁时，他成为一名执行官员，负责一家价值15亿美元的零部件和材料单位。当他在通用电气公司的职级阶梯中攀升时，他便接触到了日后他会奋力打击的一切事情，包括官僚主义、管理层级、地盘之争等。他在通用电气公司最初的日子是在一家非常小的业务单位中工作，这份经历使他认识到，对待巨型企业也一样可以把它当做小店铺那样来执掌。在他的全部职业生涯中，韦尔奇觉得，"向人们灌输信心"是每个管理人员根本的任务之一。韦尔奇培养信心的重大意义
韦尔奇对信心给予了如此高度的重视，从而帮助通用电气公司上下培养起了一种自豪感和主人翁感。在韦尔奇之前，没有人肯劳神去问问员工的想法。很少有员工觉得信心有多么重要，而且信心在通用电气公司也很珍贵。韦尔奇所做的工作中，许多都是为了给组织增加信心。即便在20世纪80年代初，韦尔奇裁掉了战略规划员，将控制权交回企业领导人手中，其实也是在给执掌企业的人员投信心票。之后，韦尔奇通过他的软件变革阶段传达出了另一条重要精神：我们不仅想要听取你的意见，而且希望让通用电气公司更加积极活跃，我们需要你的参与来实现这一目标。通过"无边界"观念以及对通用电气公司价值观的重视，韦尔奇更进一步强调了个人的作用，使公司增添了信心。这些年来，信心对于韦尔奇极为重要，因为他认为只有充满信心的组织才会有非凡的表现。韦尔奇觉得真正的信心相当罕见，但这从未阻止他不知疲倦地让信心深深根植在通用电气公司的精神中。关于培养信心的经验教训1.建设强大的企业韦尔奇把担任首席执行官后第一年的时间用来重构通用电气公司的业务组合。他知道，除非是在具备竞争力、能够获胜的企业工作，否则员工们绝对不会信心。在为通用电气公司到20世纪90年代成为全球巨头而奠定基础的工作中，硬件革命是至关重要的一步。正是在这一阶段中，韦尔奇建设起了能够参与全球竞争的强大、独立的众多下属企业。2.让员工们知道公司重视他们的主意在实施"群策群力"计划，以及使通用电气公司的价值观成为公司文化中突出部分的同时，韦尔奇传达出了一个关键信号：事情已经改变了。通用电气公司如今想要听取每名员工的意见，尽管过去不常这样。得益于"群策群力"计划，如今车间工地的人员也可以拿出个能改变流程或帮助公司赢得一份新合同的主意。这是一种强劲、重要的巨大变化，而韦尔奇几乎所有倡导行动都着眼于发挥组织中的集体智慧。3.推动决策制定的过程从上到下转移韦尔奇的创意中许多都是为了增强员工的力量，让最熟悉工作的人手中握有更多的权力。在韦尔奇的硬件变革阶段之前，层级、审批手续和官样文章在通用电气公司中泛滥成灾。经过对组织的精简，经营企业的人员方能控制"自己的命运"。韦尔奇让通用电气公司的管理团队为不断增长的企业承担盈亏责任，从而使他们建立了信心。韦尔奇始终希望任用那些有足够的信心自己作决定的员工。4.通过学习来培养信心韦尔奇的学习型文化确保公司随时都能拿出新的创意和倡导行动。他将通用电气公司的下属企业看做数百家"经营实验室"，从而创建了一种孕育良好创意、追求最佳做法的氛围。这种高度参与的文化提高了公司的智慧水平，从而也就增强了信心。
