韦尔奇说，通用电气公司的核心能力不是制造产品，也不是它以两位数的速度增长的能力："通用电气公司的核心能力是对人才的培养。了不起的人才最终会使目标实现。让他们全体参与进来才是真正的解决办法。"如果这番话出自另一名企业领导，就会形同花言巧语，然而出自通用电气公司的这位董事会主席之口则显得很合适。韦尔奇将他70％～75％的时间都花在人才上。他留下的功绩正在证明，创意与人才能够战胜等级制度和传统。通用电气公司的学习型组织帮助它改善了成功的每一种量度指标，包括将它的营业利润率从约10%提高到近19%，几乎翻了一倍。当人们问及通用电气公司是如何做到这一点的时候，韦尔奇会毫不犹豫地回答说："我们让每个人都参与进来，从而提高了标准，并使公司的智慧扩大了许多倍。"
这是通用电气公司有名的管理发展培训中心，坐落在哈德逊河畔的克罗顿市，在纽约州的哈德逊谷中建有占地52英亩的校区。韦尔奇称克罗顿维尔是在所有变革倡导行动中将公司凝聚在一起的"胶水"。他说："我们在克罗顿维尔的管理学院就像一
客户要求的任何事都是质量的关键，它也被称做"关键结果"、"规格极限"，或是流程的"产出"。这个概念指的是对客户所感受到的产品质量或工艺质量有着直接影响的任何事物。在韦尔奇看来，对客户至关重要的任何事情对于通用电气公司
企业执行委员会于1986年组建，以便通用电气公司的最高管理人员能够在非正式的场合中会面并探讨关键事项。通用电气公司各个下属企业的负责人每个季度都会齐聚一堂，讨论从目标到财务结果，再到规划和问题的各种事项。韦尔奇说，每次聚
韦尔奇说，通用电气公司的核心能力不是制造产品，也不是它以两位数的速度增长的能力："通用电气公司的核心能力是对人才的培养。了不起的人才最终会使目标实现。让他们全体参与进来才是真正的解决办法。"如果这番话出自另一名企业领导
一致性是韦尔奇的一种美德。整个20世纪80年代，这位通用电气公司的董事会主席时常表扬那些能够亲身实践公司价值观的管理人员，同时也说公司有必要赶走那些不这样做的管理人员。那些亲身实践价值观的管理人员"言行一致"。韦尔奇之
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