爱华网这是通用电气公司有名的管理发展培训中心，坐落在哈德逊河畔的克罗顿市，在纽约州的哈德逊谷中建有占地52英亩的校区。韦尔奇称克罗顿维尔是在所有变革倡导行动中将公司凝聚在一起的"胶水"。他说："我们在克罗顿维尔的管理学院就像一座论坛，前往它的校园的通用电气公司领导人数以万计，他们都能够在那里共享经验、抱负，往往还相互诉说挫折感。"《财富》杂志称这座培训中心是"美国企业界的哈佛大学"。在韦尔奇的领导下，克罗顿维尔确实成了一所世界各地的公司都愿追随的模范企业大学。克罗顿维尔的历史克罗顿维尔培训中心由通用电气公司首席执行官拉尔夫8226;科迪纳尔（Ralph Cordiner）于1956年创建，许多影响深远的改变通用电气公司的大事都发生在这里。1981年，就在接任董事会主席前几个月，韦尔奇宣称："我要开始一场革命，而且要从克罗顿维尔开始。"韦尔奇经常前往克罗顿维尔的"坑地"（它的主礼堂），与通用电气公司的管理人员谈话。它轻松的环境使它更像大学校园，而不是企业的培训中心。他每个月要访问克罗顿维尔两次，决定与每个班级的通用电气公司管理人员共度一段时光，这就表明了他对这里的重视。传言韦尔奇在长达15年的时间内从未错过克罗顿维尔一节培训课。这位通用电气公司的老总说："我每天都在这儿，就是在外面的工厂中，我也闻着它的味道、感觉它、触摸它，向它的人员提问挑战。"通用电气公司说，克罗顿维尔"发挥了一种公共参考系的作用"，将最佳做法传遍整个公司。每年有数以千计的员工到克罗顿维尔学习通用之道，其中既包括刚毕业的大学生，也包括高级官员。克罗顿维尔的重大意义从很多方面来说，克罗顿维尔都相当于韦尔奇许多革命运动的神经中枢。例如，点燃"群策群力"计划灵感的，便是1988年在"坑地"中举行的一节培训课。早年在通用电气公司境况不佳的时候，韦尔奇本可以在他的成本削减阶段中将克罗顿维尔关掉。但他却花了4500万美元对它进行升级改造，因为他觉得管理培训攸关公司的未来。在大规模重组的过程当中进行这样的资本投资，这让许多人都不以为然，但韦尔奇没有被吓退。他的先见之明告诉他，他的革命运动需要一座指挥中心，而事实证明克罗顿维尔正是理想的地点。许多年来，克罗顿维尔还充当了通用电气公司的智囊团，并且为巩固公司的价值观发挥了作用。数以千计的通用电气公司领导人都是在克罗顿维尔接受培训的；也正是在克罗顿维尔"坑地"举办的讲座上，韦尔奇花了无数时间向通用电气公司的管理人员讲解从"六西格玛"到"电子商务倡议"的一切事情。克罗顿维尔也是高级管理人员与通用电气公司新提拔的领导人沟通交流的地方。韦尔奇称克罗顿维尔是帮助他随时了解公司近况的地方："我们就是这样摸清组织脉搏的。"克罗顿维尔培训中心传授最佳做法，而且它与通用电气公司的全球视角保持一致，欢迎来自世界各个地方的人前来授课和参与。通用电气公司定期派遣整个班级前往欧洲或亚洲，更多地了解这些地区的机会。参加这些活动的人返回时带来新的相关信息，而且按照常例向通用电气公司最高官员们提出建议，而这些官员则按照"群策群力"的精神当场做出回复。1995年，韦尔奇说克罗顿维尔"将学术界对学习的渴求与通常只有在饥饿的小企业中才能见到的实干环境结合起来了"。关于克罗顿维尔的经验教训1.把培训和学习作为最高优先事项，并确保每个人都了解这一精神韦尔奇在成本削减阶段反而投资克罗顿维尔，这就向通用电气公司传达了一项精神：我们要瘦身，但不会克扣公司的智力。这些年来，韦尔奇许多的主要倡导活动都以克罗顿维尔为中心，而通用电气也这正是从这里将最佳做法传遍全公司。
2.尽可能让更多的管理人员参加培训并贡献知识克罗顿维尔成为整个通用电气公司的学习中心，而韦尔奇也确保让数以千计的通用电气公司领导人参加这里的活动。由于有大量管理人员参与，他便能够将他的意思传遍整个组织。如果仅将克罗顿维尔向最高管理人员开放，那么像"六西格玛"这样的倡导行动就不会如此迅速地遍地开花。3.确保培训的全球化：克罗顿维尔的活动没有疆界全球各地的通用电气公司领导人都前来参加培训，而且克罗顿维尔还往往"被出口"。它的各个班级被派往世界各地，以使通用电气公司的培训课程和业务全球化。"智慧全球化"成为20世纪90年代晚期韦尔奇的强制性目标，而克罗顿维尔则帮助通用电气公司达到了这个值得努力的目标。
