爱华网对云天化集团的战略分析主要从公司层战略和业务层战略两个方面来考虑。公司层战略主要致力于公司管理的总体计划；而业务层战略主要致力于产业内竞争优势的研究，通过将公司和业务两个层面的分析整合到一起，以云天化集团成长和发展为线索，从发展的角度逐步深入加强了公司战略和业务战略之间的必然联系，从而有利于深化对这两个战略层面的传统理解。在战略的动态演变和企业成长的过程中，建立在公司所拥有的独特资源及其他在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础上，形成了云天化集团的核心竞争力及其竞争优势。1.创业阶段（1974～1996年）：通过引进、消化、吸收，打造大化肥企业外部环境云南属于农业大省，在当时没有大型化肥企业，在这种情况下省委（省革委）就千方百计地从中央争取到国家从国外引进的13套大型设备之一来建立大化肥企业，以解决人们的吃饭等基础类问题，这个项目属于国家特批项目，因此也获得了国家政策上的支持。在云天化创业初期到20世纪90年代之前，国家正处于计划经济时代，国家战略物资化肥由供销社农资行业对化肥等农资产品实行统购统销，严格执行政府的计划和价格，供销社农资行业主要任务是按计划调拨供应农资商品，计划经济体制赋予供销社农资行业在我国农资商品流通中的垄断、霸主地位，因此生产氮肥的企业不存在产品销售的压力。另外由于当时还没有完全解决温饱问题，人们对粮食生产还有很大的需求，企业生产还不能满足农业对高浓度的氮肥需求。进入20世纪90年代以后，一方面国家提出了建立我国社会主义市场经济体制的改革目标，整体经济体制市场化进程加快；另一方面我国化肥等农资商品仍处于短缺型时期，加之农业在我国的基础地位和农资商品在农业生产的重要作用，这一时期我国农资流通实行的是计划为主，市场为辅的过渡政策。从任何单位和个人不准经营的供销社农资行业"专营"到"一主二辅"（"二辅"指农资生产企业自销和农业三站经销），价格实行双轨制，规定了企业在完成了生产计划任务之后，可以将超额部分拿到市场上以高于计划价格的市场价格出售。在计划外的市场上，供给和需求仍然能够在边际上借助于价格机制实现资源的有效配置，这一点也调动了化肥企业的积极性。这一时期，云天化集团的化肥产品的价格和渠道基本上仍是依附于供销社等农资公司进行销售。当面临着即将转型的农资产品销售渠道，云天化也开始积极应对环境变化，逐步打造自身的销售渠道。到20世纪90年代中期，国家经济政策的松绑为企业创造了政策机会，经济快速发展带来各行业显著增长，此外全国各地的企业普遍掀起了多元化发展的浪潮。由于当时云南没有天然气和运输能力，云天化建厂地址经过慎重考虑后选择在云南和四川交界的水富县，这个地方有着丰富的天然气资源，对氮肥企业的产品生产至关重要，非常便利的运输条件也为云天化集团的初期发展提供了重要的保证。发展条件云天化建厂时所拥有的一个重要机遇就是获得了国家从国外引进的大型化肥设备；同时在计划经济时代，对于氮肥企业至关重要的天然气是由国家统一调拨的，因此云天化获得了全国性的资源支持。20世纪90年代以前，厂里的重点就是消化吸收技术，把这个项目达标达产，同时不断夯实基础，这个阶段通过企业不断的积累和创新，在技术上和管理上都具有明显的优势。20世纪90年代初中期，企业通过前期的发展积累了大量的资金，企业没有外债，银行的债务也很少，这为企业的多元化经营创造了条件。公司目标建厂初期到20世纪80年代末，国家还处于计划经济时代，企业当时的发展目标就是引进、消化和吸收技术，争取早日达标达产，生产走在同行业前列。20世纪90年代初期，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制，希望通过拓展经营空间，为企业带来新的增长点，另外企业积累了大量的资金寻求投资回报，企业的发展目标逐渐向着以氮肥为主，多元化经营的目标迈进。在国家经济政策松动以及市场新机会的外部环境鼓舞下，企业尝试着开展多元化经营。关键措施在20世纪80年代初，云天化着手对工艺指标、装置运行、物质消耗、催化剂、等技术指标进行严格的规范和管理，同时制定了车间、科室职责范围，这些规章制度的制定，不仅是云天化维持了正常的生产和工作秩序，也为日后的稳步发展奠定了坚实的基础。在进一步完善各项制度的基础上，云天化加快了企业体制改革的步伐并提出"向管理要效益"，"强化管理意识、明确管理目标、提高管理水平"，"建设管理文化"的口号，紧紧围绕"抓管理、上等级、全面提高企业素质"来开展各项工作。例如，严格实行方针目标管理制，使基础工作逐渐由定性向定量方向转化；积极推行经济责任制综合考核办法，使企业管理逐步走上标准化、规范化、程序化的轨道；建立健全不同形式的责任制，使企业内部形成强有力的竞争机制和激励机制。此外，在这个阶段，云天化非常注重消化、吸收国外先进技术，在开好、管好引进装置的基础上，坚持不懈地狠抓技术改造和技术创新，通过技术改造和技术创新，使20世纪70年代的引进装置达到了90年代初期的世界先进水平，在同期引进的同类装置中技术水平处于领先地位。作为一个以天然气为主要原料和能源的大型化肥企业，天然气占工厂总用能的95%，所发生的成本占整个生产成本的3/4以上，由于西南地区大化肥厂相对集中，云天化又地处输气管网末端，天然气供应不足的矛盾非常突出，用气日趋紧张，供气不足也严重影响企业的正常生产和经济效益。为了有效解决供气不足这个矛盾，增加产品产量，云天化把节能增产作为开展技术创新的主要内容。"七五"和"八五"期间两次在老装置上进行了国内外没有先例的节能增产技术改造。在1988～1989年期间，云天化作为在国内大化肥企业中首批利用世界银行贷款的企业，对装置进行了八项节能改造。在1994～1995年共投资5000多万元对合成氨装置进行了第二轮节能增产技术改造。"九五"期间，又投入9000多万元进行以煤代气供热工程、合成氨增产50%为主要内容的多项技术改造。这些大规模的技术改造在实践中取得了非常明显的节能效果。发展绩效由于建厂初期引进设备在国内同类装置中处于技术领先、成本领先水平，加上企业对设备的消化、吸收都比较完善，企业很快就达标达产了，创造了很好的经济效益。由于建厂时也没有什么负担，企业产品投产后获得了良好的经济效益，为后期发展积累了大量资金，银行负债也很低。云天化从1974年建厂至今实现了年年盈利，一直是中国化肥行业中效益最好的企业之一，国家重点抓好的512家大型企业之一，云南省重点抓好的10家大型企业之一，多次列入国家500强。以1993～1996年为例，1993年销售收入是45010万元，到1996年销售收入已达到66461万元。1993年净资产回报率是17.58%，到1996年，净资产回报率达到了20.75%。销售利润率在这几年也为维持在20%左右。2.多元化探索阶段（1997~2001年）：发展巩固氮肥业务，积极探索多元化发展从1997～2001年是云天化集团的战略探索阶段，公司集中资源进行了大量投资，但是很多业务都是尝试性的，由于公司面临的内外部诱因不仅会对是否进行扩张产生影响，而且也会对扩张的方向和采用的方法产生影响。集团的多元化活动是扩张的诱因和存在于公司外部和内部的障碍的净效果。在这一阶段，由于云天化集团的资源基础中都存在着剩余能力，企业面临的主要问题就是如何消化吸收这些剩余能力，选择哪些业务把企业的资源和业务匹配起来，使公司的资源与其展开竞争的产品市场之间存在着某种"适应性"。同时企业还要实施一系列措施使企业的组织结构、体制等方面与企业的业务组合相匹配，达到资源与业务之间，业务与组织结构、体制和过程之间，组织结构、体制和过程与资源之间的一致性，使公司成为有效公司战略的连续统一体。外部环境党的十四大以后，国有企业的改革进入攻坚阶段，成为改革向纵深方向发展的重点和难点，在这个背景下，中央不失时机地把改革重点转向国有企业，并召开了全国现代企业制度试点工作会议，在认真分析情况的基础上确立了首批建立现代企业制度的试点单位。此外，党的十四届五中全会通过的"九五"计划和2010年远景规划再一次明确指出"国有企业实施抓大放小，进行战略性结构调整的思想"。为进一步贯彻中央深化国有企业改革的精神，中共云南省委、省人民政府出台了一系列政策措施，强调"对国有重点扶持的省级大公司、大集团，可实行国有资产授权经营，对授权的资产享有占有、支配和处置权"。中央和省里的政策，为云天化的改制提供了政策上的支持和难得的机遇。当时贵州把赤天化作为改制的试点，四川把泸天化作为改制的试点，这两家企业通过改制激发了企业的活力，取得很好的效果，在这个前提下，云南省政府把云天化作为改制的试点企业。云天化成为全省第一家既是现代企业制度试点又是国有资产授权经营试点的企业。当时云南省政府改制一般有两种思路，一种是把云南化工厅整体改制；另一种是把云天化先改制，好了再把其他企业拉过来，带动企业的共同发展，这与当年朱镕基总理提出的"辽河模式"及搞一个带一个的改制思路一致。在这个阶段，云天化非常重要的发展环境之一就是中国的资本市场。在这个时期，中国资本市场开始逐步纳入全国统一监管框架，在监管部门的推动下，一系列相关的法律法规和规章制度出台，全国性资本市场因此形成并得到了较为快速的发展。在1997年亚洲金融危机后，国有企业的股份制改革逐步推进，市场规模、中介机构数量和投资者队伍稳步扩大。从1998年开始，国家加快了农资市场流通体制的改革步伐，对云天化集团等以农资产品生产为主的企业市场营销模式创造了一系列新的机遇和挑战。随着国务院39号文件（即《国务院关于深化化肥流通体制改革的通知》）的下发，国家取消了化肥指令性计划，拓宽了经营渠道，基本放开了农资流通市场，鼓励化肥生产企业进入化肥流通领域。我国加入WTO后，化肥行业全面放开，以化肥为代表的农资市场也出现了相对过剩，整个行业在这一时期出现不景气的景象。由于在业务单位层面上对公司的资源基础和相对竞争地位进行分析格外重要，所以云天化还要对公司各业务层展开竞争的环境进行评估。在1997～2001年，云天化集团开始由以氮肥为主，向着多元化经营方向发展，在此期间集团主要涉足三大行业——氮肥行业、玻纤行业和磷复肥行业，因此在介绍发展环境时主要以这三个行业作为分析的侧重点。第一，在氮肥行业中，一方面，人口增长对粮食的需求继续增长，农业技术水平提高，产出强度加大，对土壤肥力提出了更高要求，推动了氮肥用量的提高，为氮肥企业扩大规模创造了机会。另一方面，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求相对缓慢，原料资源供应紧张，能源成为制约氮肥企业发展的重要因素。此外，虽然原材料大幅涨价，但是政府却出于对农民的保护，对尿素实行限价，氮肥企业既要承受煤炭价格飞涨导致的成本增加又难以合法的顺价销售，导致氮肥经营利润日趋下滑。第二，在玻纤行业，世界玻纤生产基地正在向中国转移，我国玻纤工业正在飞速发展，生产规模、国内玻纤市场消费量和出口量均在以较快的速度逐年递增，中国有很大的市场空间，我国玻纤人均消费量仅为发达国家的1/10，我国玻纤产品在国际市场上有一定的知名度，同比价格较低，行业效益普遍较好，此外中国政府也鼓励玻纤工业的发展。第三，在磷复肥行业，磷复肥是国家对化肥类中最早放开的行业，这期间磷复肥企业面临的市场的周期波动较大，磷复肥企业普遍存在资金紧张的情况，银行贷款负担很重，国内高浓度磷复肥的使用比例远低于国外，对低浓度磷复肥的替代是未来发展的趋势，国家一直缺磷，国内对于高浓度磷复肥主要依赖进口。磷复肥主要以矿产资源作为原料、资源依赖程度高，生产集中于滇、黔、川、鄂磷矿资源地，氮肥和磷肥的结合是未来发展的一种趋势。发展条件有效的公司战略不仅仅可以提升公司价值，还在有吸引力的业务中取得竞争优势或拥有有效的管理系统，这就要求公司愿景、目标、资源、业务以及结构、体制和过程之间以一种相互促进的方式协调运转。云天化发展到这一阶段，已经不仅仅局限于单一业务，而是拥有了多元化的发展模式。在这种情况下，建厂初期的工厂制已经不能与企业的发展相适应，企业需要一套全新的组织结构和体制来适应战略的变化，这种新的组织结构和体制也就是钱德勒（Chandler）提出的"结构追随战略"。在这个背景下，1997年，借助产权改革试点的机会，云天化成功地完成了股份制改造。同时以云天化集团公司作为主体，把云天化当时的主要生产经营资产整合组建了云天化股份有限公司，云天化股份也于1997年3月28号挂牌，7月9号正式上市。通过上市融资获得了充裕的资本，企业具备了初步的资本运营能力，同时企业积累了大量化肥生产管理经验，这些都为后来企业的多元化经营创造了条件。公司的资源与其展开竞争的产品市场之间存在着某种"适应性"，这是隐藏在多业务公司的成功扩张活动之后的基本要素，这种"适应性"最终构成了有效多元化战略的基础。企业所在的云南磷矿资源非常丰富，中国最主要的磷矿资源就主要集中在云南和贵州，生产磷复肥拥有了自己可控的资源优势，云天化通过收购红磷化工进入了磷复肥行业，发展趋势是氮磷结合，云天化以前有很好的氮肥业务，再加上磷复肥业务，可以发挥更好的协同效应，企业积累的技术资源、人员资源和市场资源为企业在磷复肥行业的发展搭建了一个很好的平台。另外企业通过上市募集了大量的资金，这为其他业务板块的扩张和快速发展提供了资金支持，在财务上可以发挥业务部门之间的优势互补，达到财务上的协同效应。公司目标在这一阶段，云天化集团提出了明确的发展目标，那就是发展大化工，创建大集团，实现大发展。通过新项目建设、技术改造、资本运作等多种措施，继续壮大现有产业，进一步发展盐化工、有机化工和磷化工产业。建立大集团意味着要逐渐形成母子公司产权清晰、责权明确、统分结合，发挥集团的整合效应和协同效应。关键措施在这一阶段，云天化的关键措施主要有以下几个方面。通过内部股份制改造，组建上市股份公司。经省政府批准，集团公司以独家发起人身份，以企业部分有效的单位为主体，采取社会募集方式设立了云天化股份有限公司，成功地发行了1亿元A股股票，募集资金6.07亿元。1997年7月9日，"云天化"A股股票在上海证券交易所挂牌上市，股份公司上市后严格按照上市公司要求规范运作。以渐进方式稳步推进企业的改组和分立，构建法人治理结构。改制后，云天化逐步将工作重点转移到构建法人治理结构上，先把部分具备条件的二级单位与集团公司分立，成立子公司或分公司，实现母公司和子公司的完全分离，按照集团公司发展战略的需要和现代企业制度及《公司法》的要求，明确母子公司各自的责权关系。实现资产的合理配置和优化组合。云天化借助资产重组、参股控股、联合兼并、合资合作等手段，积极开展资本运作，不断拓展现有的经营范围。由于每一种扩张模式都存在着特定的成本和收益，因此，云天化根据各业务自身的特点，对不同业务所使用的不同扩张模式进行权衡，使每种模式自身的特点和特定的竞争环境的具体情况相匹配。通常认为收购一家已经存在的公司是实现多元化扩张最简单的方式，它很可能使公司直接获得在某一产业确立竞争优势所必需的一整套资源。在云天化集团多元化扩张的过程中，在搭建玻纤和磷复肥产业平台时就很有代表性。1999年，云天化集团投资2700万元收购重庆国际复合材料有限公司72％的股权，进入玻纤行业，然后通过技术改造、增资扩股和新项目建设，并在此基础上进行内部资产和业务的再重组。到2007年年末，云天化集团玻纤产能从 7000 吨扩大到30万吨，销售收入达18.9亿元。目前，重庆玻纤已成长为全国第二、全球第五大玻纤生产商。2000年4月，云天化集团通过受让云南省红河磷肥厂；2001年3月整合云南省化工研究院，使之成为集团公司发展磷肥产业的技术支撑力量；2002年1月组建云南江川天湖化工有限公司，实现当年投入，当年见效益；2002年4月组建了云南天创科技有限公司，发展精细磷化工。这一系列措施完成后，云天化集团拥有了80万吨高浓度磷复肥生产能力。在云天化实施多元化战略的发展过程中，也尝试性地进入了很多其他不相关的业务，通过一段时间后发现，这些业务不能给集团创造较好的经济效益并且不能共享集团的资源，业务发展没有竞争优势甚至还存在竞争劣势，在这种情况下，集团迅速做出决定，把这些业务剥离出去，例如香格里拉酒业就是集团业务剥离的一个典型例子。发展绩效云天化集团1997～2001年的主要经济效益指标，如图2-1所示。集团的销售收入在这几年中呈现出稳步增长的态势。在1997年，集团总的销售收入是70508万元，到2001年，集团的销售收入达到了135285万元。集团的利润总额呈现出先增加后减少的趋势。在1997年利润额是15706万元，到1999年利润额变为17452万元，到2001年利润额下滑到7484万元。集团的资本收益率呈现出持续下滑的趋势，由1997年的16.37%变为2001年的0.71%，销售利润率整体上看也呈下滑趋势，由1997年的23.63%变为2001年的19.53%。图2-1 1997～2001年云天化集团主要经济效益指标示意图3.快速发展阶段（2002~2008年）：以磷肥、氮肥为主要业务，积极打造"磷"产业链外部环境在这一阶段，云天化集团发展面临的外部环境主要有以下几个方面。首先，国家级磷复肥基地在云南建设。云南磷复肥基地是国家"十五"计划和西部大开发资源开发的重点项目。国家发改委以发改工业〔2004〕2152号批复云南磷复肥基地总体规划，同意由云南云天化集团联合相关企业，按照统筹规划、分步实施的原则，建设云南磷复肥基地。基地新增建设规模为年产240万吨磷铵、120万吨磷酸、320万吨硫酸和50万吨和合成氨装置，配套建设中低品味磷矿采选装置。上述装置分两个厂址建设，即在安宁草铺厂址和云南三环化工厂分别扩建年产60万吨磷酸、120万吨磷铵和160万吨硫酸，同时在安宁草铺建设年产50万吨合成氨装置。基地建设新增投资总额69.06亿元，其中建设投资63.3亿元。其次，国家实施西部大开发战略，为云南省加快发展带来了新的机遇。云南省政府通过一系列推进措施影响云天化的战略发展。云南省政府加快推进新型工业化，积极推进企业信息化建设，加大运用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业的力度，实施10个重点产业的发展规划，全面推进30个重点工业园区建设，完成10大工业行业的整合，集中力量培育好30户大企业、大集团，加快电源和电网建设，坚持水电为主、水火并重、大中小共同发展的方针，近期集中力量抓好一批火电项目。此外，云南省以有色、冶金、磷化工、煤化工为重点，调整产品结构，实行矿电结合，发展精深加工。以大项目带动大发展，大力增加固定资产投资。围绕经济社会发展的关键领域，按照"抓项目、增后劲、调结构、促发展"的要求，云南省重点抓好100项省级重大建设项目、100项地州市级重点建设项目。创新前期工作机制，多渠道筹集资金，加大前期工作经费的投入。积极争取国家支持，盘活国有资产，吸引外资、社会资金参与建设；加强银政、银企合作，更多地争取信贷资金投入。再次，从2003年开始，云南省委、省政府连续进行了两轮产业整合。当时，云南磷矿资源居全国首位但长期以来磷业企业众多，行业无序竞争的矛盾十分突出，云南省政府因此定下了对磷业整合重组方案，期望通过云天化集团这个平台实现对省内磷矿资源的整合。第一步是通过云天化国际(全称"云天化国际化工股份有限公司")整合省内其他化肥厂，这一步从组织形式上看已经完成，第二步则是推动集团的整体上市，打造全球最大的高浓度磷复肥生产基地。此外，集团所属的各业务领域也面临了新的发展环境，主要体现在以下几点（见图2-2）。氮肥行业：化肥市场竞争环境发生了变化，国内尿素市场供求情况出现明显的供大于求情况。随着国内化肥生产企业技术改造带来的产能扩大和新建化肥项目的投产，供求失衡进一步加剧。2006年12月11日，国家对出口尿素征收资源税政策的出台，市场竞争由国内竞争转向国内国际双重竞争，资源由国内配置转向国内国际双重配置，这更进一步导致行业竞争的加剧和行业获利能力的降低。此外，我国农业产业结构调整影响了国内化肥需求结构，WTO相关规则限制和约束了国家对农业支持和保护的空间，也一定程度上影响了化肥产品的供需情况。此外，原材料价格快速上涨、原料资源（天然气）供给以及国家对化肥价格的控制成为制约氮肥业务规模扩张的重要因素。磷复肥行业：高浓度磷复肥市场需求平稳增长，市场容量大，受国家的政策支持。目前，行业集中度有进一步提高的趋势，形成几家磷复肥企业巨头，规模化的竞争更加明显，竞争转向以市场占有率为主的争夺战，供过于求的供需状况将导致竞争的加剧，行业获利能力的降低。磷化工行业：世界磷化工整体市场规模呈现出缓慢增长的趋势，需求增长较快的是精细磷化工产品，基础磷化工产品则增长缓慢，但世界基础磷化工生产基地已经向中国转移。从产能和产量上看，我国已成为世界第二的磷酸盐大国，但目前主要是大宗的基础磷化工产品，精细磷化工产品只占磷化工总产量的4%左右，并未进入世界磷化工强国的行列。中国磷化工市场需求整体稳步上升，但国内基础磷化工产品已经呈现供大于求的局面，而精细磷化工产品的需求增长较快，生产能力相对较小，众多精细磷化工产品尚需进口。磷化工企业主要都分布在磷资源丰富的云贵地区，云、贵、川、鄂等磷矿资源大省纷纷出台以龙头企业为核心整合省内磷化工企业、统筹精细磷化工产业发展的规划方案。我国磷化工行业有进一步集中的趋势，规模化的竞争将更加明显，竞争转向以市场占有率为主的争夺战，而且磷-电资源成为磷化工行业巨头争夺焦点。盐及盐化工行业：根据国家有关法规，制盐企业生产的全部盐产品由省级盐业公司负责收购并在国家划定的销区销售，制盐企业没有盐产品的销售权。食盐需求随人口的增长平稳增加，工业盐主要是两碱化工原料，需求量非常大，国内工业盐长期处于买方市场，2003年后受两碱工业的拉动，出现供不应求，但从长期看，仍旧是供过于求。目前行业有进一步集中的趋势，自从盐化集团成立后，由区域垄断向全国垄断发展。由于该行业受政策保护，因此行业获利能力比较高。玻纤行业：我国玻纤工业正在飞速发展，生产规模、国内玻纤市场消费量和出口量均在以较快的速度逐年递增。目前我国已经成为世界第二大玻纤生产国。国内三大生产基地已基本形成，行业有进一步集中的趋势，规模化的竞争将更加明显，由于我国玻纤产能的扩张玻纤企业主要依靠低成本在市场中竞争，竞争的加剧导致整体市场价格的走低，降低了玻纤企业的获利空间，未来面临与国外大公司的市场竞争的压力和挑战。有机化工行业：以聚甲醛为例，国内对聚甲醛的技术不成熟；先进技术由国外少数跨国公司垄断，不转让；波兰ZAT技术是唯一可转让的技术，但转让费用高。国内市场需求增长快，消费市场集中，华东、华南地区是主要市场，近几年产能迅猛增长，国内供需状况变化较大，行业内竞争加剧。图2-2 云天化集团多业务发展示意图磷矿采选行业：我国磷矿资源主要在湖北、云南等地。目前磷化工下游产品需求不旺，磷肥、磷酸的需求和价格都出现了较大幅度的下滑，磷矿石价格有下调压力，因此，由磷矿石开采企业承担资源税成本上升的可能性较大。虽然磷矿石资源税上调对磷化工产业的影响偏负面，但影响程度较小。磷矿石资源税提高，对拥有磷矿石的磷化工企业来说，相对主动。资源性相关产品政策调整较大，累积起来，对行业产生较大影响，总体上拥有资源者处有利地位。这些政策的大致轨迹是，逐步降低、取消磷产品的出口退税到出口加征关税。发展条件云天化集团具有良好的融资能力，一方面是因为企业的信誉度高，特别是集团的氮肥和磷肥在化肥行业具有良好的声誉，银行愿意为集团提供贷款，仅2004年银行对云天化集团的授信额度就达到16.7亿元。另一方面，集团下面有三家上市公司，有多种融资渠道，此外集团还成立了天信融资担保公司为子公司的融资进行担保。云天化集团具有很好的政府关系和社会资源。云天化集团是云南省产业整合的十大重点培育企业集团之一，在政府进行行业整合的过程中，省政府将富瑞、盐化股份等股权划转归云天化集团，天安合成氨、富瑞"836"等项目得到了政策支持和项目贴息资金的落实，这种政府资源为企业低成本扩张创造了条件。云天化集团建立了现代企业制度和完善的公司治理结构，母公司的战略、财务、人力资源等管理职能比较完善，大量的资金投向集团实现财务信息系统共享，财务预算系统已经运行，集团与部分子公司已形成统一的财务管理流程，明确了集团定位、母子公司管控模式，组织结构得到优化，积累了大量集团化经营的管理经验。云天化集团拥有一批对化工生产具有丰富经验的技术专家，并掌握相关产业的先进化工生产技术，同时结合云南有丰富的磷矿资源，加强了对磷矿、煤矿、硫磺资源等的控制，初步形成了磷产业链的综合开发能力。公司目标云天化集团的发展目标就是要全面贯彻落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，紧紧围绕全面提高企业竞争力这一中心，继续实施"以肥为主，相关多元"的产业发展战略，做大做强集团现有六大产业。做化肥是云天化集团的强项，要扬长避短，不断把化肥这个产业做大做强，主要做法是把人力、物力、财力集中在化肥产业，逐步退出非主营业务。"相关多元"就是把云天化集团产业发展的重点，界定在与化肥相关、与化工相关的产业方向上，是有的放矢的多元化，而不是盲目的多元化。根据产业发展的总体思路和战略定位，云天化集团将不断做大做强化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工六大产业。同时，按照"专业化经营，集团化发展"的要求, 不断实现云天化集团规模化、集约化、集团化、国际化、和谐化的"五化"大发展目标。关键措施公司资源是集团多元化扩张的核心，公司资源的数量与质量最终决定了集团扩张的机会。云天化集团先从氮肥行业开始其经营活动，逐渐扩张到其他产业，在这个过程中，为了构建多元化公司的基础，公司的资源必须可以在多个业务领域中使用，但是同时又必须具备足够的特殊性，是其能够在应用公司的业务中创造出竞争优势。在具体实践中，云天化集团通过内部发展、合并、收购、联盟等途径来实施其扩张战略。
（1）整合资源在这个阶段，云天化集团已经明确了企业的发展方向，以磷肥和磷化工为主，相关多元，围绕磷积极打造产业链，意识到磷矿资源的重要性。通过政府积极进行磷矿资源整合，把云南一些优良的磷矿资源集中到集团中，为下一步磷复肥和磷化工产业的发展奠定良好的基础，同时在煤炭资源方面做了大量工作，合作取得三个探矿权证，对所拥有的三个探矿权范围进行煤炭资源勘探开发，为集团在昭通发展重化工项目提供资源保障。（2）内部产业重组通过内部重组，打造能够创造新价值的优势产业平台。按照省委、省政府加速培育一批国内一流的大型企业集团的总体要求，同时也是为了满足集团主动应对市场竞争和自我发展的需要，2006年，云天化集团实施内部重组，将集团所属5家磷复肥企业整合为一家，变规模优势为经济优势，放大了产业整合效应，形成"云天化国际"一个法人主体，使集团磷复肥业务以一个整体参与国内外市场竞争，大大提升了市场竞争力。目前，云天化国际高浓度磷复肥产能已稳居亚洲第一、世界第二。（3）通过资本运作来优化资产结构2007年，通过资本运作和资产、业务重组，原云南磷肥工业公司进入云天化集团，并按照现代企业制度的要求成立了债转股新公司——云南天达化工实业有限公司。同年，集团通过增资扩股，控股云南中寮矿业开发投资有限公司，开始实质性介入老挝钾盐的综合开发利用。也是在2007年，集团控股子公司云南盐化出资10351万元，对云南普阳煤化工有限责任公司、文山黄家坪水电开发投资公司进行增资扩股，控股了这两家公司，保障了稳定的电石原料基地，降低了氯碱生产成本。(4)妥善处理企业脱困和员工分流等问题在云南省两次行业整合后，云南红云氯碱有限公司、云南博源实业有限公司、云南省化学工业建设公司、中轻依兰（集团）有限公司、云南磷肥工业公司等一大批困难企业通过划转进入云天化集团，集团解困、脱困和冗员分流的压力加大。如何处理好这批困难企业存在的问题，对云天化集团的改革发展关系重大，其中重要的措施主要有以下几点。"分类重组、分块搞活"的红云氯碱模式。云南红云氯碱有限公司的前身是云南化工厂。2003年，云天化集团托管红云氯碱时，该企业累计亏损近8000万元，累计负债2.4亿元，已经资不抵债。托管后，云天化集团通过内部资产重组的方式来盘活企业：第一步，先注资5810万，偿还银行部分债务，促使银行解冻其资产后，于2003年9月将企业氯碱装置出让给云南盐化，搭建了聚氯乙烯和烧碱业务平台；第二步，2004年5月将水、电、气等公用工程出让给云南盐化；第三步，2005年1月对存量的农药资源进行重组，组建云南天丰农业有限公司，搭建了农药业务平台。在对红云氯碱资产进行"三步重组"的过程中，按照人随资产走的原则，总共分流安置员工2143人，解决了人员分流问题，处置了部分债务，为最终通过发展彻底解决红云氯碱问题奠定了基础。博源实业"三增三减"措施稳步推进。云南博源实业有限公司改革脱困的主要措施是"三增三减"。"三增"：一是利用内部市场培育主营业务增加收入，二是盘活现有资产和产业增加收入，三是规范关联交易增加收入；"三减"：一是加强管理减少支出，二是移交企业办社会职能减少支出；三是通过资产和业务重组减少支出。2004年，博源实业实现销售收入5589万元，利润-1766万元；2005年实现销售收入9998万元，利润-1712万元；2006年实现销售收入11988万元，利润-1174万元；2007年实现销售收入18800万元，利润-931万元。四年中，实现销售收入稳步增长，产品产量不断提高，企业亏损额逐年递减，减亏工作已见成效。采用"先分流后破产"方式，解决化建公司的问题。2005年8月，云南省化学工业建设公司整体划入云天化集团时，由于无业务支撑，企业已经濒临破产。2006年 4月，经省政府同意，对省化建公司实施"先分流后破产"的改革方案。截至2006年年底，1543名员工得到妥善安置，其中606名员工在集团的其他企业上岗再就业。改革过程中，云天化集团共清偿各项社会保险欠费2442万元，清偿拖欠工资及各项费用3081万元，支付各类经济补偿金和日常运行费用871万元等，共支付各项费用9455万元。2006年8月起，化建公司工作职能从生产经营转变为对离休、退休、退养、供养遗属、精减下放等人员的服务和管理，对生活片区的物业管理、剩余资产及债权债务的管理，以及对历史遗留问题进行处理。重组中轻依兰磷化工资产，分流员工近千人。重组中轻依兰（集团）有限公司磷化工资产在进一步做强云南马龙产业集团股份有限公司的同时，有效分流了中轻依兰977人。中轻依兰采取灵活务实的方式盘活现有存量资产，逐步提升企业的生存能力，2005年销售收入3072万元，利润-3155万元；2006年销售收入3713万元，利润-2681万元；2007年销售收入4517万元，利润-1897万元。3年中，实现销售收入稳步增长，企业亏损额逐年递减，减亏工作初见成效。对云南磷肥工业公司采用"以增量带存量，先实物后价值，分类重组、分块整合、以局部盘活带动整体盘活"的思路做好稳定和发展工作。2007年9月，在国家和省政府的大力支持下，通过资本运作和资产、业务重组，原云南磷肥工业公司进入云天化集团，并按照现代企业制度的要求成立了债转股新公司云南天达化工实业有限公司。天达公司成立之前，云天化集团与云南磷肥工业公司加强沟通，积极、主动地处理好租赁部分的资产、费用和人员安置等各种问题，保持了员工队伍稳定和生产经营的正常进行。天达公司成立后，定位为草铺片区的公用工程管理公司，其职能是承担片区公用工程资产的经营管理，这对发挥安宁草铺片区企业的规模效应和协同效应具有十分重要的意义。至2007年年末，集团累计分流安置原云南磷肥工业公司2100余人，有效促进了云南磷复肥和磷化工产业的发展，逐步实现了企业的解困和脱困。通过几年努力，云天化集团通过各种有效方式，分流、安置困难企业员工一万多人，促进了企业的发展，盘活了存量资产，维护了企业和社会的稳定。以集团化管理为核心来不断完善集团的管理体系在管理体系的构建过程中，依据集团发展战略，通过对企业内外部相关因素进行系统分析，以实现集团价值最大化为前提，确定了集团管理模式、管控关系及组织结构，进而明确母子公司的管控边界及集团决策机构和执行机构的职能定位，形成了完整清晰的岗位职责、管理流程和业务流程，并建立了战略导向的人力资源管理体系。以深化改革来精干主体和优化内部机制按照《云南省深化国有企业改革考核目标责任书》的要求，基本完成新一轮深化国企改革工作任务。分离企业办社会职能工作基本结束，共有12所企业自办学校移交当地政府，9所职工医院完成分离工作，企业负担明显缓解；辅业改革工作全面完成，共计8户23个单位的改革改制工作全部完成，集团主体更加精干；小企业清理整顿工作全面完成，共计57户小企业通过撤销、转让、提升管理层次等多种方式，完成清理整顿，集团内部管理趋于规范；关闭小盐矿工作取得重大突破，省内7户小盐矿已完成6户关闭工作。发展绩效如图2-3所示，集团的销售收入在2002～2007年的5年间呈现出快速增长的态势。在2002年，集团总的销售收入是161650万元，到2007年，集团的销售收入达到了2244128 万元。集团的工业增加值也呈现出稳步增长的趋势。在2002年集团的工业增加值是42170万元，到2007年利润额变为542757万元。集团的净资产收益率从整体上看呈现出持续增高的趋势由2002年的4.45%变为2007年的15.3%，销售利润率呈现出先增加后降低的趋势，由2002年的27.07%变为2004年的33.85%，到2007年，销售率变成22.18%。图2-3 2002~2007年云天化集团主营经济效益指标示意图
