爱华网纵观云天化集团30多年的发展历程，大致可以把云天化的战略管理划分为三个阶段。1.以生产经营职能为主导的工厂制模式（1977～1997年）云天化集团发起于1974年建立的云南天然气化工厂，是计划经济时期国有企业的典型代表。由于当时国家战略物资化肥属于国家统配统销产品，不存在市场竞争和市场销售问题，当时的云天化工厂主要以生产经营职能为主，其他管理职能相对淡化，尤其是战略规划、市场营销、人力资源等现代企业制度的管理职能几乎都不存在。当时的组织结构模式是以生产经营职能为主的工厂制模式。1984年10月20日，中国共产党召开的第十二届中央委员会第三次全体会议上通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，指出"要建立合理的价格体系，使价格能够比较灵敏地反映社会劳动生产率的变化和供求关系的变化"。于是，化肥首先以市场价格和计划价格并存的"双轨制"作为过渡方式，实现化肥市场渐进的价格自由化。进入20世纪90年代以后，随着生产计划逐渐取消，化肥市场的双轨制逐渐向单一的市场轨过渡，最终完成了化肥市场的自由定价。在这个过程中，云天化在国家实施的"双轨制"下有一定的经营自主权，企业也顺应潮流的发展在其他业务上进行了大胆的尝试，尝试性地进行多业务管理。2.以职能制为主导的母子公司管理体制模式（1997～2000年）党的十四大以后，国有企业的改革进入攻坚阶段，在这个背景下，中央不失时机地把改革重点转向国有企业，并召开了全国现代企业制度试点工作会议。在认真分析情况的基础上确立了首批建立现代企业制度的试点单位。此外，党的十四届五中全会通过的"九五"计划和2010年远景规划再一次明确指出"对国有企业实施抓大放小，进行战略性结构调整的思想"。为进一步贯彻中央深化国有企业改革的精神，中共云南省委、省人民政府出台了一系列政策措施，强调对国有重点扶持的省级大公司、大集团，可实行国有资产授权经营，对授权的资产享有占有、支配和处置权。政府的扶持政策，为云天化的改制提供了支持和难得的机遇。作为我国现代企业制度的试点公司，云天化集团抓住这一机遇，适时调整了公司内部组织结构，通过内部股份制改造，组建上市股份公司，由之前以生产经营职能为主的工厂制模式逐步调整成为具有现代企业制度特点的组织结构模式，即以职能制为主导的集团子公司管理体制。然而在这个时期，集团公司与上市公司──云天化股份有限公司还保持相同的高层管理人员，两者并无实质性分离。到2000年，集团公司虽然有全资、控股和参股大约17家公司，但实质上还属于相对单一的母子公司组织结构。
继而，集团公司多元化战略逐步确立。公司为实现资产的合理配置和优化组合，借助资产重组、参股控股、联合兼并、合资合作等手段，积极开展资本运作，不断拓展现有的经营范围。但由于多元化战略的不明确，导致进入产业多与集团主业无关，使这些产业发展受到较大的限制和不确定性，公司的主导业务始终为以氮肥为主的化肥产业。3.以母子公司为主导的集团管理模式（2000～2008年）随着云天化集团总部的搬迁，"一套人马，两块牌子"的原有组织结构也宣告终结，云天化集团母子公司为主导的集团管理模式正式形成。集团公司与控股上市公司云天化股份的高级管理人员逐步分开，改变了以往集团总部就是子公司总部的现状。通过对集团面临环境的认真分析和充分论证，借助必要的外部资源，公司先后开展了集团管理、研发体系、人力资源及集团战略等咨询工作，进一步明确了集团定位、母子公司管控模式，优化了组织结构；以战略导向为重点，制定部门管理职责和管理流程，全面实施了集团管理变革；按照"专业化经营、集团化发展"的思路，加强集团化管理体系的建设，有效支持了集团的快速发展。"十五"期间，集团进一步明确了"以肥为主，相关多元"的产业发展战略思路，抓住国家实施西部大开发、云南省深化国企改革和产业整合、国家在云南建设磷复肥基地等重大机遇，通过收购兼并、租赁和内部资产重组等资本运作手段和政府主导的产业整合，扩大了企业规模，有效地进行了磷矿资源整合，成功完成盐化工业务的重组和上市，构建并壮大了磷矿采选业务，搭建了盐和盐化工、磷化工产业平台，2006年又成功重组了集团内五大磷肥企业，成立了云南云天化国际化工股份有限公司，进一步增强了磷复肥产业的实力。在这个阶段，云天化集团持续深化企业改革，大力推进剥离社会职能和精干主体工作，将原有的社会职能基本剥离完毕，精干了主体，同时积极探索多种资产重组和员工分流的有效模式，持续深化劳动用工、人事和分配制度改革，推行了绩效工资制和控股子公司经营者年薪制等分配制度改革，不断优化内部机制。
