爱华网1.工厂制向公司职能制的重大变革与战略匹配工厂制向公司职能制转变的宏观经济政策背景党的十四大以后，我国经济体制改革取得了较大进展，国有企业改革进入攻坚阶段，1994年开始，中央不失时机地把改革的重点转向国有企业。1994年11月，中央召开了全国现代企业制度试点工作会议，在认真分析情况的基础上，确立了首批建立现代企业制度的试点单位，加大了国企改革的力度。1995年9月，党的十四届五中全会通过的"九五"计划和2010年远景规划再一次明确指出，"把国有企业改革作为经济体制改革的中心环节"，提出了对国有企业实施"抓大放小"、进行战略性结构调整的思想。为进一步贯彻中央关于深化国有企业改革的精神，中共云南省委、省人民政府出台了一系列政策措施，强调"对国家重点扶持的升级大公司、大集团，可实行国有资产授权经营，对授权的资产享有占用、支配和处置权"。中央和省里的政策为云天化的改制提供了政策的支持和难得机遇。云天化紧紧抓住这个机遇，加快了建立现代企业制度的步伐。1997年3月4日，省政府下发云政复［1997］17号文件，批准云天化整体改制为国有独资的云天化集团有限责任公司，并授权集团公司经营公司范围内的全部国有资产，成为了全省第一家既是现代企业制度试点又是国有资产授权经营试点的企业。集团定位于以产权关系为纽带，建立规范的母子公司体制。同时，在此基础上，以集团公司为发起人，对下属生产和经营主体进行改制，以募集方式设立云南云天化股份有限公司。1997年3月18日，云天化集团有限责任公司正式挂牌成立。工厂制向公司职能制的转变与战略匹配随着企业规模的不断扩大以及我国社会主义市场经济地位的逐步确立，原有的组织结构已经不适应企业进一步发展壮大的需要。在市场经济环境逐步改变和国家政策促使国有企业不断改革的前提下，云天化集团不断调整企业发展战略，逐步将职能中心从单一生产经营转移到管理职能的各个层面，尤其是重组上市战略的实施，逐步将原有以生产经营为主的工厂制结构模式转变为以多种职能制为主导的母子公司结构模式。具体表现在以下几个方面。（1）现代企业制度的建立使云天化集团从单一生产的工厂制转变为多种职能的公司制1993年11月，中共十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出，我国国有企业的改革方向是建立"适应市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学"的现代企业制度，要求通过建立现代企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。而现代企业制度的建立迫使云天化在产权、经营管理上面做出重大调整，使早期只管生产经营不管经营销售转变为全面实施管理职能的现代公司。（2）重组上市的发展战略使云天化集团从单一公司制转变为母子公司制作为云南省首个现代企业制度和国有资产授权经营试点上市公司，云天化集团积极进行资产重组，并调整组织结构，在推动子公司上市公司的同时，形成母子公司管理的组织架构。重组上市的成功，使云天化集团成为一个公开上市企业，公司经营管理进一步向现代企业制度迈进，管理职能更为全面，组织结构体系更加科学，现代法人的公司治理结构也初步确立（见图3-5）。
图3-5 工厂制向公司制为主导的母子公司模式转变2.公司职能制向母子公司集团化模式的转变公司职能制向母子公司集团化模式转变的背景1999年3月22日，《国务院关于进一步推进西部大开发的若干意见》提出了进一步推进西部大开发的十条意见。国家考虑到区域经济发展平衡和公平问题，提出西部大开发发展战略，地处西部地区的云南也受惠于此，同时，之后的一系列国企改革政策也促使云南省深化国企改革和产业整合，国家在云南建设国家级磷复肥基地，使发展实力较强、规模较大的云天化集团面临大好的发展机遇。而同时，云天化集团也确立了"以肥为主，相关多元"的发展战略，正好与国家和省政府的政策契合起来，从此，云天化集团开始经历一个跑马圈地、搭建平台、规模扩张和壮大实力的阶段，也从而使得公司组织结构由之前较为单一的母子公司模式转变为混合母子公司管理模式。公司职能制向母子公司集团化管理的转变与战略匹配（1）企业多元化经营战略的确立，尤其是"以肥为主，多元经营"发展战略的最终确定2007年以来，集团公司积极应对市场环境要求以及国家宏观政策的指引，实施多元化发展战略。最早提出"一业为主，多元经营"的战略，进入包括花卉、酿酒、电子等几十个行业，逐渐形成以职能制为主导的母子公司管理模式，但由于多元化战略较为混乱，进入产业发展前景并不乐观，使得这种较为单一的母子公司管理模式并不完善。经过集团几年的市场探索和一系列的国家和省政府的政策指引，集团逐步确立了"以肥为主，相关多元"的发展战略，第一以化肥为主，把化肥做强做大，关键要寻求新的突破口；第二相关多元是把多元化集中到化肥和化工相关的行业中来。云天化集团的产业整合定位是以企业为主体，根据企业自身的发展战略，通过收购、兼并、租赁和内部重组等市场化运作手段或行政划拨等手段，对相应的目标资产进行整合重组，达到做强现有主业和打造新业务平台的目的。玻纤产业平台的搭建就很有代表性。这样，经过之后的战略的逐步实施也就初步造就了集团公司混合母子公司的组织结构体制。（2）国有企业两次行业整合与公司六大业务主导战略的确立和实施2003年和2005年两次行业整合以及六大主导战略的确定，构建了云天化集团盐和盐化工业务平台、磷复肥产业、磷化工产业、磷矿资源产业平台以及相关的物流、营销等职能平台，完善了集团公司产业和职能共促共进的组织结构体系（见图3-6）。图3-6 公司职能制向母子公司集团化管理模式转变1）伴随着行业整合和主导战略业务的实施，产业结构的构建初具规模。2003年，云南盐化股份有限公司、云南博源实业有限公司进入云天化集团、并托管云南红云氯碱有限公司，搭建起盐和盐化工业务平台；云南富瑞化工有限公司进入集团，同时组建了云南天安化工有限公司，为进一步做大做强磷复肥产业奠定基础；2005年，以股权收购的方式，控股云南马龙产业集团股份有限公司，进一步搭建了磷化工业务平台；同年，省政府实施新一轮整合重组，云南云峰化学工业有限公司、中轻依兰有限公司、云南化学工业有限公司、云南磷化集团有限公司、云南三环化工股份有限公司进入云天化集团。2006年9月，云天化集团进一步深化内部资源整合，成立了云南云天化国际化工股份有限公司，完整构建了磷复肥产业平台；为完成资源型产业的前向一体化工作，2003年和2005年，云南天宁矿业有限公司、云南天裕矿业有限公司和云南天泰矿业有限公司以及云南磷化集团的进入构建了云天化集团的磷矿资源平台。2）集团物流、营销、研发等职能体系也逐步建立。2004年，云天化集团组建了天马物流有限公司，初步构筑了集团的物流体系，为企业的进一步发展创造了条件；集团营销体系除了原有天盟农资连锁有限公司，逐步形成联合商务有限公司、云天化国际销售体系、盐化产品市场营销体系、马龙产业的市场营销体系以及云南磷化营销总公司等组成的集团整体营销组织结构。同时，云南化工研究院以及科研管理部的成立，也标志着集团研发体系的初步完成。3）集团区域产业组织结构的逐步形成。由于集团公司多元化战略的实施，1999年云天化集团投资2700万元收购重庆国际复合材料有限公司72％的股权，在区域外构建玻纤行业产业平台。为了进一步提高国内市场占有率，云天化集团斥资32亿元在西宁投资年产百万吨级别的化肥生产项目，覆盖西北市场。同时，云天化出资6.12亿元，控股内蒙古呼伦贝尔金新化工，展开了在华北的战略布局。另外，国外的产业布局也正在展开，2004年云天化通过绝对控股中寮矿业，掌控了老挝钾盐开发权利，这为云天化挺进钾肥领域奠定了基础。在调研期间，云天化拟在中东投资建设一个玻纤生产项目，如果这些项目都能达到云天化的预期目的，那么云天化的全球区域组织结构就将形成。
