家族企业 家族企业淡化家族色彩



     资本市场,不乏已上市的家族企业,他们将此视为企业选择、培育继承人的试金石。

  老板电器就是其中之一,在解决家族传承问题上,他们选择了上市,让企业的决策机制变得更民主,同时实现继承者职业化,让接班人从底层做起,逐步进入决策层。

  有数据显示,从上市公司的盈利能力来看,截至去年三季度,上市家族企业的总资产回报率(ROA)为6.66%,明显优于国有上市企业的1.75%和民营上市非家族企业的2.82%,而净资产收益率(ROE)也好于后两者。在新一任接班人系列报道之四中,我们将专注讨论家族企业“去家族化”的问题。一些家族企业为何选择“去家族化”?如何实现家族利益和公司发展两者的基业长青?“去家族化”过程中如何平衡多方的利益?

  老板电器:80后少帅不玩“空降”

  2012年 8月17日,浙江余杭经济开发区临平大道592号,老板电器(002508.SZ)新建的国内首个有机形态厨房文化科技体验馆“厨源”举行开馆仪式。

  已身居老板电器副董事长的任富佳,作为企业高管代表率先发表演讲。任富佳在演讲中主要谈关于厨房文化的渊源,他起先拿着已经写好的讲稿照着念,很快便将手稿搁在桌上,脱稿讲开了。

  出生于1983年的任富佳,作为“二代”于2010年下半年进入企业决策层,这看似顺理成章的事情,在国内众多的“少帅”中,这种有序的演进却并不多见,《中国经营报》记者在采访中发现,在传承问题上,老板电器背后有着与众不同的制度设计与安排。

  老板电器创始人任建华(图右)早在儿子任富佳(图左)上高中时就告诉他:未来要接手公司全面管理,因此任富佳很早就给自己明确了企业传承者的角色定位。

  好机制调动积极性

  这种去家族化的过程,实际上给了任富佳一个去特权化的成长平台,让他在参与公司经营管理的学习过程中,稳步晋升,逐步挑起重任。

  1979年成立的老板电器,起初只是一家村办集体企业,1996年起进行转型,变成一家由任建华家族成员构成的企业,自此业绩好转。而随着老板电器的迅速成长,家族企业常见的与职业经理人出现隔阂的情况也一度存在。

  从制度设计中找到企业新生的任建华,既看到家族企业的优势,也看到了家族企业的弊端,为了调动核心管理干部的积极性,于是开始酝酿新的企业转型。任建华希望老板电器能成为“大家共同拥有”的公司,这样才能让干部全心全力为公司奉献。在操作策略上,他选择股份公司改组,直到上市。

  在公司上市之前,中国五金制品协会理事长张东立曾问任建华:“你真的愿意将自己的股权让别人分享吗?”任建华回答:“一定要的,这就是老板电器的生命。”

  任建华关于家族企业的基本理念是:要真正地实现百年企业的梦想,一定要千方百计地调动人的积极性,而调动人的积极性,吸引人才,留住人才,大家一起来打拼,就要有好的制度和机制。而家族企业的机制没有办法吸引更多的人才来,也没有办法留住更多的人才,也没办法让大家都发挥积极性。

  自2001年起,任建华开始推行“事业经理人”制度,所谓事业经理人制度,即职业经理人也拥有股份,这种做法在业内并不鲜见。但在股份制改造的过程中,任建华大胆实施“干部与经销商持股”,到上市前,公司累计有180人直接或间接持有股份。

  2006年,作为任建华唯一的儿子,任富佳自澳洲大学毕业,进入公司工作,同时,也是公司的小股东,股份数额位居第9,仅次于任建华。

  在另一方面,任建华又设立了创投公司,“金创”和“银创”以及“合创”,这三个公司作为老板电器的控股股东,由任建华间接控股。为了方便实行股权激励制度,通过员工持有二级公司的股份,完成了干部持股。同时作为高管及亲属,可以通过上述三家创投公司分享股东权益。

  任建华较为满意的是,在这次股改过程中,将全国各个营销分公司改制为代理公司,代理公司老总作为股东。50几家分公司改为代理公司,原先的从属关系变成了契约关系,带动了他们的积极性。这些经销商经营得好,就赚得多,经营得不好,可能被取消代理资格。

  2010年11月23日,老板电器成功上市,代理商从代理公司变为原始股东,自此,180人的直接与间接股东,共同分享老板电器成长的成果。其中,有近80人通过共同持有一家公司,然后由这家公司持有老板电器的股份。

  上市公司的董事会,由11人组成,其中多数人为高管和独立董事,其中4席由家族成员担任,另外7位都是与企业共同成长的核心骨干。自此,这家原本由家族企业完全控股的公司,变成了由家族企业控股的公众公司,去家族化走出重要的一步。

  董事会里,任富佳担任副董事长,他已加入到决策层。但目前仍然由董事长任建华做全局把关。在这样的决策层架构中,任富佳作为副董事长的学习过程则显得自由。

  而在管理层里,权力排位则是另一种情况:任富佳的话语权位居两位职业经理人之后,是公司的“四把手”。

  这种去家族化的过程,实际上给了任富佳一个去特权化的成长平台,让他在参与公司经营管理的学习过程中,稳步晋升,逐步挑起重任。

  从产品经理做起

  办企业确实不容易,考虑的事情有很多方面,利益要平衡。

  作为少帅的任富佳,2006 年参加工作,历任老板电器市场部产品经理、研发中心副总经理,直到晋升为老板副总经理,2008年晋升为副董事长、副总裁。

  与国内诸多“空降”式担任企业高管的二代交接方式不同的地方就在于此。早在任富佳上高中的时候,任建华就告诉他,“未来你是要接手公司全面管理的”,因此,任富佳很早就给自己明确了企业传承者的角色定位。

  但是,任富佳2006年从澳洲回国后,第一份工作是营销中心市场部的产品经理,这份工作是任富佳自己选择的,任建华并没有刻意安排。

  任富佳深刻懂得,当一个企业的掌舵者,绝非一时一日之功。1998年,任富佳记忆最深的一幕,让他看到了父亲的艰辛,“让我感受最深就是,办企业确实不容易,考虑的事情有很多方面,利益要平衡。”任富佳说。

  从产品经理的工作做起,任富佳也曾经遇到一些想法在公司里并不受重视的情况。任富佳表示:“心态放稳很重要,把自己当做一个普通员工看待的话,很多方面觉得都能适应,上级说的的话必须去执行,意见得不到上级的认可也正常。”

  任富佳在公司里的第二个岗位还是关于产品的,2007年,公司成立了研发中心,从各个事业部里面把技术人员集中在研发中心,这是一个新的团队。任富佳担任研发中心的副总。

  一名同事透露,任富佳既是富二代,也不乏老一代创业家的素养,比如有一次任富佳去北京与客户洽谈,他住便捷酒店也完全接受。

  在研发中心的时候,任富佳已经开始介入管理决策。公司日常高层会议都会参加。任富佳也开始提出一些战略性的主张,比如关于研发中心的建设,他主张集合资源,把所有的技术力量包括开发团队等,全部由研发中心管理,这样更系统更规范。

 家族企业 家族企业淡化家族色彩
  在研发中心任职近两年后,任富佳调去人力资源部担任经理,此时的任富佳,在企业管理能力上已崭露头角。

  家族企业的事业经理人

  富二代进入家族企业,不宜将自己当做这个企业未来接班人来看,而应把自己当成公司的一个普通的员工。

  在8月18日举行的中国厨房电器创新产业园暨2012老板厨房电器战略合作峰会上,任建华谈到他全力贯彻的“突显团队与企业,淡化个人元素”的价值观主张。因此,除了董事长,其他人都是事业经理人。任富佳作为未来的接班人,仍然是老板电器众多“事业经理人”中的一个。即便有着副董事长的身份,在许多场合任富佳却保持十分低调的姿态。

  这恰恰是老板电器去“家族化”较为成功的地方。与众多家族企业采取“空降”方式让二代企业主接棒的做法相比,老板电器有其独特之处。

  实际上,以任富佳近30岁的年龄,和数年的基层工作经验,已具备担当更多责任的能力。但为了企业的稳健成长,任富佳仍然要继续成长。

  这恰恰是许多富二代在家族企业传承上最容易出现问题的方面。在“空降式”的接手之后,二代企业家往往并不能像老一辈那样,担当起掌控公司的责任,或者会出现风格匹配的问题,导致企业经营业绩出现问题。或者在企业经营过程中,充当了拖后腿的角色。

  当下全国各地流行成立由企业家后代组成的俱乐部,余杭区的新锐俱乐部只是其中一个,通常这些社团的重要使命便是开展接班人的培训工作。这也从侧面反映出,当下家族企业是交给职业经理人,还是交给子女,是个选择难题。

  “我觉得社会上较多家族企业对于企业交接班上心态都不是很好,富二代普遍认为老人该退了,就应该让年轻人接管。他们会说,我已经三十多岁了,应该发挥能力去创一份事业了,也是抱着一种很急切的心态去求上位。两代人是有矛盾的。”任富佳说。

  “接班人心态很关键,不能说你一进入企业,就说这个企业未来是我的,我就能说了算的。”任富佳认为,富二代进入家族企业,不宜将自己当做这个企业未来接班人来看,而应把自己当成公司的一个普通的员工,必须要遵守原则,发挥一个员工该发挥的作用。

  

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