爱华网关于战略与文化的关系，已经在《战略和文化是企业不可或缺的左右半脑》一文中详细阐述。战略必须借助文化才有动力和方向，文化必须依托战略才有价值和地位。本文进一步说明，如何参照仿效人脑神经机制，设立“战略文化委员会”。类似的机构在大型企业，可能早已设立存在，只是未必采用这个名称，而且其组织设置，功能配备和关系协调，未必能够做的正确，做得合理，做的到位。中小企业可以参照本文说明，设立类似可大可小的机构，让企业的战略规划和文化建设更上一层楼。
战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织，主要由企业内核心团队，外聘专家，以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。核心团队包括企业内先进分子，业务骨干，管理专家，群众领袖，各部门主管，各分公司主管，以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会不负责具体事务，只是定期由召集人召集会议，讨论战略和文化相关议题，做出相应的战略层的决策或建议。召集人可以是企业总经理，董事长，或者企业内德高望重的前辈。战略文化委员会主要设立如下机构：
1 秘书处
战略文化委员会的主要运转方式就是定期的战略文化研讨会，或者其他类似的形式。会议的召集组织准备落实等具体事务，由秘书处日常负责。秘书处设立秘书长等专职职务。秘书处受企业总经理或董事长直接领导，对战略文化委员会负责。
2 编辑室
编辑室负责战略文化委员会各项文件编辑、起草、发布、修订、保管、回收等文案工作，同时兼任企业内刊、网站内容等编辑任务。
3 战略规划室
战略规划室承担企业战略研究、制定、执行、监督，向战略文化委员会提交最新方案和建议，对现行战略做出评价和修正意见。
4 企业文化室
企业文化室负责企业文化建设和管理，检查督导企业文化与战略匹配情况，向战略文化委员会提出相关方案和建议，提出修改完善意见。
5 资讯情报室
资讯情报室相当于企业的竞争情报部门，为战略文化委员会提供资讯情报支持。
6 专家顾问室
专家顾问室负责为企业物色和联系专家顾问，为战略文化委员会提供外脑支持。
7 创新学习室
创新学习室负责制定企业学习计划，为企业创新和发展提供智慧思想理论支持。
8 健康预警室
健康预警室负责诊断企业健康状态，做出预警，为企业战略文化提供保健支持。
以上八个机构中，秘书处，战略规划室，企业文化室是最基本的，其他五个机构可以合并其中兼任之。大型企业财大气粗，人多势众，可以面面俱到五脏俱全。中小企业要根据具体情况决定，但战略和文化必须分设，而且各自必须有专人负责，地位和待遇要同等相当，绝对不能合二为一。这就相当于有了左右两个半脑，企业的大脑神经机制及结构才算齐备了。这是一个企业走向健康成熟的第一步。
但是光有大脑还不行，必须同时设立执行与督导双轨体制，保证企业的战略和文化落到实处。执行体制就是企业的各级部门和分公司主管，这个在大多数企业都没有问题。督导体制则是目前企业普遍缺乏的。很多企业执行与督导是不分开的，这是导致战略和文化不能落地的根本原因。应该在每个部门，每个分公司，在各个主管一级同等设立一个督导专员，http://china.aihuau.com/负责监督战略和文化实施情况。这就相当于人体的两套神经系统，躯体运动神经和内脏植物神经。这个双轨体制是一个健全企业必不可少的。督导专员在具体日常业务上服从主管领导，与主管和员工一样承担具体业务，处于一个副职或政委的角色，但不干涉主管业务决策和执行，也不是专拿薪水不做事的闲职。其有关战略和文化的事务，则只对战略文化委员会负责，直接向战略文化委员会秘书长汇报。
战略文化委员会与执行督导双轨制，共同构成企业的两套神经机制——主动意识控制机制和自主无意识控制机制。主动意识控制机制负责常规的、日常的、制度内的、显性的、实务的行政业务工作，而自主无意识控制机制则负责非常规的、突发的、制度外的、隐性的，务虚的，但对企业又是关键而重大的事件和问题。
以营销部门为例，一个企业设立了营销部，并且在各地设立办事处，部门和办事处设有营销部总经理和办事处主任，这套体系代表的就是执行体制。这个执行体制可能会按照企业既定规章制度，有效开展业务和进行管理。但由于人和部门的本位利己倾向，在执行过程中可能会违背企业战略和文化，导致措施和效果出现偏差。这时就需要有一个督导体制，负责督导监察执行措施和效果，是否符合企业战略和文化原则。督导专员代表战略文化文员会，一方面要提醒督导部门主管，一方面要将有关情况向上汇报。如果是主管执行问题，则由上级部门负责人指导纠正，如果是规章制度问题，则提交战略文化委员会讨论修改，再公布实施落实到位。执行和督导双轨体制，可以确保企业战略和文化，深入落实到企业基层末梢，防止措施和效果出现重大偏差。督导专员不能直接干涉主管日常工作，也不能越俎代庖行使主管权责，只能通过战略文化委员会的机构，发挥相应的份内的作用。
战略文化委员会必须拥有如下权利，才能发挥自身应有的价值和作用：
1 对战略和文化提出制定、修改、完善、补充的集体决策权；
2 对现行实施的规章制度提出修改、完善、补充的集体建议权；
3 对超越规章制度以外的员工行为予以奖励和惩罚的集体提案权；
4 对战略文化委员会成员和督导专员人选的资格审查和任免提案权；
5 其他有关战略和文化相关问题的决策权、建议权、提案权和审查权。
需要说明的是，企业最高领导（董事长或总经理）仍然保留方案最终拍板和人事任免权利，这是确保企业一元化领导的前提。但是，有了战略文化委员会，有了它智囊智库参谋策划作用，企业的生存和发展就有了机制上的保证。战略文化委员会的存在和作用，可以避免企业个人专断导致的重大战略失误，避免战略和文化悬空漂浮不落地的顽疾，避免战略和文化不匹配，避免企业文化被边缘化，避免企业文化成为门面装修，避免企业文化建设走火入魔，避免企业因成功而逐渐失去学习创新活力，避免企业因自我陶醉而失去预警功能，避免因缺乏督导而导致的执行偏差。
企业战略和文化创新变革，一方面要充分从外界汲取智慧和力量，一方面要充分发挥利用自身的积极因素。现在很多企业面临创新变革压力时，要么封闭保守，害怕拒绝。要么激烈动荡，内外冲突。战略文化委员会的设立，因为是以企业核心团队为基础，充分结合外脑外智而设立的，这就使得企业战略和文化，具备了坚实的人才基础和机制保障。这样可以避免空降兵或者外来力量，在变革创新中忽视内在积极因素，激起内部原有势力的抵制和反抗，导致企业战略和文化创新不能实施，或者半途而废早亡夭折。战略文化委员会的设立，可以成功化解创新变革通常遇到的最大机制障碍，让外因通过内因有效发挥作用。
人脑是复杂、分散组织的终极范例。人脑也是一个高适应性组织、学习的组织、共享视野（shared-vision）型的组织。一句话，人脑是最理想的现代公司。从人脑那里，我们可以学习到许多有关公司运作的东西。人的意识通常只控制一小部分功能，大部分是由无意识来控制的。一个运作良好的企业，代表意识的企业最高领导者，应该尽量脱离具体的行政业务，而将大部分工作交由大脑固有机制——战略文化委员会管理。而且特别重要的，是要发挥企业文化这个活的机制，即让自主无意识机制充分发挥作用。让文化真正成为战略不可分割的有机成分，不要将战略和文化割裂开来。不要将企业文化边缘化，装修化，模具化，教条化，变成中看不中用的标语口号，文化手册，概念游戏，形象标识。
向人脑学管理——这应该是未来企业的智慧抉择！首先可以做到的，就是设立战略文化委员会，这是企业长治久安的最大秘诀。这个秘诀，才是真正的“哈佛学不到”。这个秘诀，可以让老板从具体事务中解放出来，既能做到充分放权，使企业充满生机活力；又能做到不过度放任，导致企业失控和尾大不掉。
