企业文化战略 每个企业都应该有个“战略文化委员会”



关于战略与文化的关系,已经在《战略和文化是企业不可或缺的左右半脑》一文中详细阐述。战略必须借助文化才有动力和方向,文化必须依托战略才有价值和地位。本文进一步说明,如何参照仿效人脑神经机制,设立“战略文化委员会”。类似的机构在大型企业,可能早已设立存在,只是未必采用这个名称,而且其组织设置,功能配备和关系协调,未必能够做的正确,做得合理,做的到位。中小企业可以参照本文说明,设立类似可大可小的机构,让企业的战略规划和文化建设更上一层楼。

  战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织,主要由企业内核心团队,外聘专家,以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。核心团队包括企业内先进分子,业务骨干,管理专家,群众领袖,各部门主管,各分公司主管,以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会不负责具体事务,只是定期由召集人召集会议,讨论战略和文化相关议题,做出相应的战略层的决策或建议。召集人可以是企业总经理,董事长,或者企业内德高望重的前辈。

  战略文化委员会主要设立如下机构:

  1 秘书处

  战略文化委员会的主要运转方式就是定期的战略文化研讨会,或者其他类似的形式。会议的召集组织准备落实等具体事务,由秘书处日常负责。秘书处设立秘书长等专职职务。秘书处受企业总经理或董事长直接领导,对战略文化委员会负责。

  2 编辑室

  编辑室负责战略文化委员会各项文件编辑、起草、发布、修订、保管、回收等文案工作,同时兼任企业内刊、网站内容等编辑任务。

  3 战略规划室

  战略规划室承担企业战略研究、制定、执行、监督,向战略文化委员会提交最新方案和建议,对现行战略做出评价和修正意见。

  4 企业文化室

  企业文化室负责企业文化建设和管理,检查督导企业文化与战略匹配情况,向战略文化委员会提出相关方案和建议,提出修改完善意见。

  5 资讯情报室

  资讯情报室相当于企业的竞争情报部门,为战略文化委员会提供资讯情报支持。

  6 专家顾问室

  专家顾问室负责为企业物色和联系专家顾问,为战略文化委员会提供外脑支持。

  7 创新学习室

  创新学习室负责制定企业学习计划,为企业创新和发展提供智慧思想理论支持。

  8 健康预警室

  健康预警室负责诊断企业健康状态,做出预警,为企业战略文化提供保健支持。

  以上八个机构中,秘书处,战略规划室,企业文化室是最基本的,其他五个机构可以合并其中兼任之。大型企业财大气粗,人多势众,可以面面俱到五脏俱全。中小企业要根据具体情况决定,但战略和文化必须分设,而且各自必须有专人负责,地位和待遇要同等相当,绝对不能合二为一。这就相当于有了左右两个半脑,企业的大脑神经机制及结构才算齐备了。这是一个企业走向健康成熟的第一步。

  但是光有大脑还不行,必须同时设立执行与督导双轨体制,保证企业的战略和文化落到实处。执行体制就是企业的各级部门和分公司主管,这个在大多数企业都没有问题。督导体制则是目前企业普遍缺乏的。很多企业执行与督导是不分开的,这是导致战略和文化不能落地的根本原因。应该在每个部门,每个分公司,在各个主管一级同等设立一个督导专员,http://china.aihuau.com/负责监督战略和文化实施情况。这就相当于人体的两套神经系统,躯体运动神经和内脏植物神经。这个双轨体制是一个健全企业必不可少的。督导专员在具体日常业务上服从主管领导,与主管和员工一样承担具体业务,处于一个副职或政委的角色,但不干涉主管业务决策和执行,也不是专拿薪水不做事的闲职。其有关战略和文化的事务,则只对战略文化委员会负责,直接向战略文化委员会秘书长汇报。

战略文化委员会与执行督导双轨制,共同构成企业的两套神经机制——主动意识控制机制和自主无意识控制机制。主动意识控制机制负责常规的、日常的、制度内的、显性的、实务的行政业务工作,而自主无意识控制机制则负责非常规的、突发的、制度外的、隐性的,务虚的,但对企业又是关键而重大的事件和问题。

  以营销部门为例,一个企业设立了营销部,并且在各地设立办事处,部门和办事处设有营销部总经理和办事处主任,这套体系代表的就是执行体制。这个执行体制可能会按照企业既定规章制度,有效开展业务和进行管理。但由于人和部门的本位利己倾向,在执行过程中可能会违背企业战略和文化,导致措施和效果出现偏差。这时就需要有一个督导体制,负责督导监察执行措施和效果,是否符合企业战略和文化原则。督导专员代表战略文化文员会,一方面要提醒督导部门主管,一方面要将有关情况向上汇报。如果是主管执行问题,则由上级部门负责人指导纠正,如果是规章制度问题,则提交战略文化委员会讨论修改,再公布实施落实到位。执行和督导双轨体制,可以确保企业战略和文化,深入落实到企业基层末梢,防止措施和效果出现重大偏差。督导专员不能直接干涉主管日常工作,也不能越俎代庖行使主管权责,只能通过战略文化委员会的机构,发挥相应的份内的作用。

  战略文化委员会必须拥有如下权利,才能发挥自身应有的价值和作用:

  1 对战略和文化提出制定、修改、完善、补充的集体决策权;

  2 对现行实施的规章制度提出修改、完善、补充的集体建议权;

  3 对超越规章制度以外的员工行为予以奖励和惩罚的集体提案权;

  4 对战略文化委员会成员和督导专员人选的资格审查和任免提案权;

  5 其他有关战略和文化相关问题的决策权、建议权、提案权和审查权。

 企业文化战略 每个企业都应该有个“战略文化委员会”

  需要说明的是,企业最高领导(董事长或总经理)仍然保留方案最终拍板和人事任免权利,这是确保企业一元化领导的前提。但是,有了战略文化委员会,有了它智囊智库参谋策划作用,企业的生存和发展就有了机制上的保证。战略文化委员会的存在和作用,可以避免企业个人专断导致的重大战略失误,避免战略和文化悬空漂浮不落地的顽疾,避免战略和文化不匹配,避免企业文化被边缘化,避免企业文化成为门面装修,避免企业文化建设走火入魔,避免企业因成功而逐渐失去学习创新活力,避免企业因自我陶醉而失去预警功能,避免因缺乏督导而导致的执行偏差。

  企业战略和文化创新变革,一方面要充分从外界汲取智慧和力量,一方面要充分发挥利用自身的积极因素。现在很多企业面临创新变革压力时,要么封闭保守,害怕拒绝。要么激烈动荡,内外冲突。战略文化委员会的设立,因为是以企业核心团队为基础,充分结合外脑外智而设立的,这就使得企业战略和文化,具备了坚实的人才基础和机制保障。这样可以避免空降兵或者外来力量,在变革创新中忽视内在积极因素,激起内部原有势力的抵制和反抗,导致企业战略和文化创新不能实施,或者半途而废早亡夭折。战略文化委员会的设立,可以成功化解创新变革通常遇到的最大机制障碍,让外因通过内因有效发挥作用。

  人脑是复杂、分散组织的终极范例。人脑也是一个高适应性组织、学习的组织、共享视野(shared-vision)型的组织。一句话,人脑是最理想的现代公司。从人脑那里,我们可以学习到许多有关公司运作的东西。人的意识通常只控制一小部分功能,大部分是由无意识来控制的。一个运作良好的企业,代表意识的企业最高领导者,应该尽量脱离具体的行政业务,而将大部分工作交由大脑固有机制——战略文化委员会管理。而且特别重要的,是要发挥企业文化这个活的机制,即让自主无意识机制充分发挥作用。让文化真正成为战略不可分割的有机成分,不要将战略和文化割裂开来。不要将企业文化边缘化,装修化,模具化,教条化,变成中看不中用的标语口号,文化手册,概念游戏,形象标识。

  向人脑学管理——这应该是未来企业的智慧抉择!首先可以做到的,就是设立战略文化委员会,这是企业长治久安的最大秘诀。这个秘诀,才是真正的“哈佛学不到”。这个秘诀,可以让老板从具体事务中解放出来,既能做到充分放权,使企业充满生机活力;又能做到不过度放任,导致企业失控和尾大不掉。  

  

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