爱华网中国有这样一批人，他们的前身是农民、教师、国企职员，甚至是公务员。现在的年龄多数在50岁至65岁之间，在改革开放的推动下，从一个个个体从业者成长成为中国坐拥千亿的老板，他们有一个独有的称谓——“民营企业家”。 随着1978年十一届三中全会的召开，民营企业开始成为我国经济发展的补充力量。1978年全国个体工商户1,543万户，注册资金601亿元，从业人员2,468万人。城市里开始有了个体经商者，乡镇里贩卖农产品的农民再也不用与工商所玩捉迷藏的游戏。随着深圳等地竖起“经济特区”的旗帜，热血青年纷纷南下，加入到自主创业的道路。于是出现了一批“万元户”、“暴发户”。尽管有钱了，但他们还是经常受到工商部门的检查。现在来看他们的企业就像是“小作坊”，几名工人在里面劳动，管吃管住，按时发放工资就可以了，管理起来非常简单。如何能够安全躲过每次工商局、税务局的审查，是他们工作的重心。 这样的现象从1992年开始有了新的变化，随着党的十四大召开，民营经济成为市场经济的重要组成部分，中国民营企业的发展驶入了快车道。随着内需和出口额的增长，“小作坊”式的生产模式已经不能满足市场的需要，企业的业务量逐年增加，员工从几个人发展到几十人甚至几百人，公司的管理成为这些老板担心的问题。这时，西方的企业经营管理理念开始进入这些人的视野。MBA课程被翻译成中文，进入了清华大学、中国人民大学等高等学府的课堂。这些企业老板花上几万甚至几十万到这些学校里学习西方企业管理知识。按理说应该会努力为自己充电，但事实并不如此。一位毕业于上海交通大学的老板魏先生说：“80年代末做企业时，启动资金不足20万，这点钱还不够MBA的学费和交流费，上课是次要的，与其他学员交流，寻求商业上的合作才是我们的真正目的。”而MBA也成为了民企老板们最大的沟通和交流平台。学习的结果自然不言而喻。不过，受到劳动力成本低廉和出口总额的加大，这些企业在粗放的经济增长环境下，企业管理的弊端没有影响到利润的连年增加。从1992年到2002年间，民营经济逐步成为国民经济新增长点中的亮点，私营企业从14万户增加到243.5万户，增长了17倍，年增长33%。全国个体工商户由1,543万户发展到2,378万户。资金数额由601亿元增加到3,782亿元。
2002年之后，大批的民企老板开始对企业进行改革，股份多元化的公司制企业已成为民营经济的主要形式。据中国私营企业的调查，1993-2006年，私营的独资企业比例从64%下降到21%。而有限责任公司的比例从17%上升到66%。企业内部建立起股东会、董事会、监事会三权分立的公司制度，少数有远见的民营企业家为了将蛋糕做大，将自己的股份分给一同创业的元老级员工，职业经理人也开始从外资企业中被引进过来。但多数的民营企业改制后成为了家族企业，家族人员在管理层的比例逐渐增加，即使引进了职业经理人管理企业，失败的比成功的例子多得多。而失败的原因则追究于举贤唯亲的传统观念，没有把股权与管理权分清楚，上报给相关部门的公司章程与企业内部的章程相去甚远，混乱的内部管理局面加上最近宏观经济的低迷，让现代的民营企业发展举步维艰。 而与此同时，第一代民营企业家真的老了！ “一股独大”的接班人制度 企业是一个小社会，第一代企业家老了，首先面临的就是交接班的问题。现在的民营企业多为股份制有限责任公司，要想使交接班过程平稳度过，首先就应该依照现行的相关法律。1994年7月开始实施的《公司法》，比西方的《公司法》晚了很久。起步较晚，但我们已经走过了19个年头，在这期间又进行了两次修正，如果说第一次《公司法》颁布是借鉴西方的法案，那么后两次的修改则是根据我国的实际情况进行了调整。尽管还有许多需要完善的地方，但已相对完整。 我国现行的《公司法》对企业的所有权、决策权、监督权及管理权进行了明确的划分，企业的股份归股东所有，股东有权查阅、复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告等。董事会有制定经营计划、公司发展方向、聘任或者解雇公司经理等决策权，经营权则归总经理所有，而监督权归监事会所有。这其中的人员分配，《公司法》中都有明确的规定。但是，由于中国的特殊经济体制，《公司法》的颁布与修改还要照顾国有企业，所以很多规定限制了民营企业的灵活性。 从事边境贸易的胡先生，在广州拥有自己的工厂，成衣制品销售到俄罗斯、缅甸、越南、白俄罗斯等国家，“这是我自己的企业，当然是我说了算。我也有自己的管理团队，最高职位是总经理助理，跟了我很多年了，他还很年轻，以后我的孩子继承企业，他会继续帮我的孩子打理企业”，胡先生说。现在的民营企业在向相关部门申报时，都进行了分配，但在实际操作中却会出现各种问题。我国的民营企业所有权基本上是100%家族所有，大股东是董事长兼总经理于一身，把企业的所有权、管理权、决策权归于一人之身，牢牢操控着整个企业，极力维护自己的权益。但是，“一股独大”的大股东并不能保证企业的正确决策，而权力分配也形同虚设。 从《公司法》的机制来看，董事长是由选举产生的，总经理是由董事会任命的，但在家族企业中，这仅仅只是一份交给相关部门的章程而已。体制改了，决策仍由大股东一手操控。在我国，相关部门对于公司后期监管乏力，这为企业的后期发展埋下了隐患，因为这样就压缩了职业经理人的生存空间。这一代企业家也到了快退休的年龄，自己的孩子还没有培养起来，依照中国人的传统观念，将企业的管理权与继承权混为一谈，不管自己的下一代能否胜任这一职务，都希望将下一代推上管理层的位置。 据媒体报道，中国90%以上的民营企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外，还存在接班人素质不尽如人意，家族接班人分歧导致家族企业内部分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。中国现行《公司法》强调，股东有优先购买股权的权利，尽管这与德系的《公司法》有所不同，主要目的是为了防止国有资本的流失，但在一定程度上保护了家族企业的所有权。同时也会出现大股东独大的局面，不利于企业的决策。同时，将自己的孩子推向管理层位置，会将企业推向管理层人才流失的危险境地。 接班人不等于继承人 大股东一股独大，同时制约董事会的权利，管理权交给谁，大股东一人说的算，根本原因是受子承父业的传统思想影响，现在很多民营企业家将接班人与继承人的概念混淆了。 1987年开始建立自己的企业，到现在已经25年，在西安郊区拥有40亩土地的厂房，在西安市市区黄金地带拥有1,800平方米的办公室，最多时员工达500人，值得强调的是，这些厂房和办公室是由企业老板自己购买的，资产超过3.4亿。 这一连串的数字不是在为中央空调生产销售公司的老总做宣传。相反，最近几年，公司正面临着前所未有的经营困境。 这家企业的董事长兼总经理姓魏，在公司里有着绝对的话语权。“他的威严在公司无人可以撼动”，跟了他十年的助理说。魏先生的企业主要代理北京一家中央空调公司的产品。那时进入中国的国外品牌很少，魏先生凭借其良好的人际关系和专业团队，拿到了这一品牌西北五省的独家代理，1995年到2000年间，年平均销售额达到近亿元，纯利润超过40%。 进入到新千年，魏先生考上了西安交通大学MBA，受到西方管理模式的影响，企业变更为股份有限公司，企业法人仍由自己担任，将股份的75%给了自己的女儿，15%给了自己的儿子，剩余的10%给了新任总经理李先生。自己担任董事长，将管理权让了出去，这样的制度改革看起来是这么完美。2000年到2005年之间，在外国品牌大量涌入中国市场和行业内部竞争愈来愈激烈的前提下，每年的销售业绩依然超过5,000万。 这时候，魏先生的女儿已经超过20岁，董事长以销售业绩不佳为名，辞掉了总经理，自己再次兼任总经理职务。为了不让李先生带走客户资源，魏先生答应李先生股份保留，同时由魏先生出资再成立一家新的中央空调销售公司，给李先生60%的股份。这样的做法并没有阻止公司人事的变动，销售部的两个部门经理、技术部经理和两名技术人员被李先生一起带到了新公司。2006年的业绩骤降到3,000万元，并且这样的惨淡局面一直持续了3年。工厂也因为销售量的减少而关闭，一直闲置到现在。 2008年底，魏先生的女婿进入到这家公司，任销售部部门经理。于是，扶持“皇太子”的历史剧在这家公司开始上演。值得一提的是，过去他的女婿是在大学里教授艺术学的老师。 因为公司的项目包括产品的销售和中央空调的安装，所以每个项目都要进行招投标。按照招投标法规定，招标会上的投标公司不得低于五家，同时禁止围标（几家企业联合起来，将价格抬高，无论哪家中标，操控的公司都是最大的赢家）。公司得到了一个1,800多万的项目信息，于是魏先生通过自己的关系拿到了几个品牌的代理权，由自己公司的人出面，作为几家公司的法人代表，参加招标会。并且让自己的女婿代理本公司的产品，结果自然是魏先生的公司中标，并且利润点非常高。 在周一例会上，魏先生当着所有员工的面对他的女婿进行了奖励，这引起了其他几位参与项目的销售人员不满，第二天一位销售提出辞职，进入到了魏先生的竟争对手公司。一周后，魏先生的公司得到了承办项目公司的通知，以违规操作的名义向魏先生提出废除项目合同，并且面临数额庞大的罚款，否则，就将魏先生的公司告上法庭。而魏先生的公司因此一蹶不振。 同样是上个世纪80年代开始创业的孙大午，在2003年经历了一次牢狱之灾，当时他的大儿子孙萌准备出国留学，最后不得不放弃这一机会，临危受命担任了代理董事长。按道理来说，接班也是顺理成章的事情，但当孙大午出狱后，孙萌立刻卸下代理董事长职务。在出狱之初，孙大午也打算进行股份制改革，经过深思熟虑之后，放弃了这个念头。孙大午认为西方的股份制是一个陷阱，“上亿资产，我拿钱给大家分，最后我还成为坏人。我把钱分给大家，最后还得搞成内讧。” 于是，孙大午从2005年开始对公司进行“私企立宪”，到工商部门备案时，工作人员告诉他，这是不符合规定的，孙大午没有顾虑那些，按照自己的想法进行了改制。将这些权力逐一分解，企业的所有权归家族所有，整体传承不得分割，家族成员成立监事会，监事会拥有监督权和整个集团总体规章制度的建立权。而企业的决策权在董事会，同时拥有对执行机构人员的任命权。具体项目、任务的执行权在理事会，事关整个集团的重大事宜由“三会联席”决定。这其中，不但所有权与决策进行了分离，所有权与高层管理人员的任命权也进行了分离。这与人们理解的大股东就应该拥有决策权和任命权不一样。而这些制度上的改变在最新的《公司法》中都被合法化了。尽管如此，他的两个儿子孙萌和孙硕并不认可。在孙萌看来，企业管理应该学习西方，采用股份制，提高工作效率，三个人工作，做四个人的活，产生五个人的效益，而且应该把资金投向利润更高的房地产、风投等行业。尤其是在2008年以前，兄弟俩曾一度想南下创业，但当时“私企立宪”制度制约了他对资金的调动，没有资金，即使有想法也无法实施。尽管如此，孙萌、孙硕兄弟俩仍对父亲的管理制度存在质疑，直到自己走向管理岗位才发现，就现阶段的公司发展来看，父亲的做法是正确的。 现在，孙大午的两个儿子，经过四次选举，两次进入董事会。大儿子孙萌现在是温泉度假村和建筑公司的总经理，二儿子孙硕现在是酒业集团的总经理，而且业绩一年比一年好。值得注意的是，孙大午在“立宪”时，加入了这些规定，自己直系亲属每个月可以领到员工平均工资两倍的生活费，而且是终身制的。想进入董事会，或者管理层，必须经过全体员工无记名投票。 对于企业权力的细分、分设和制约是否影响企业效率的疑问，答案是肯定的。大午集团“立宪”7年来，销售额已经超过了10亿，可以说是初现成效。当然，大午集团这样的做法是否正确还有待时间的检验。但孙大午先生对企业权力的细分和管理权的让渡对民营企业的改革并非没有意义。 尤其是与魏先生将管理权放出又收回的做法相比，孙大午的做法是有效的。因为孙大午将继承人和接班人分开来看的，所有权可以通过继承的方式留给自己的后人，管理的能力是不能通过继承方式来获得的。其实，接班人和继承人是同一人也无可厚非，关键在于我国的民营企业家应该将这两个概念分开来理解。在这种混乱概念的驱使下，最终导致企业在交接班时出现各种问题，甚至影响整个公司的未来发展。 敞开心扉迎接接班人 受到中国传统封建文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对民营企业接班人计划的探讨，最早源于2004年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。在我国经济体制中，民营经济是不可分割的一部分，解决民营企业家的接班问题，甚至关系到整个民营经济未来的发展。为了解决这个问题，2009年8月传出消息，江苏将用两年时间在全省培养1,000名民营企业家后备人才，引领民营经济新一轮发展，这是江苏在“富二代”命题上的率先破局。随之，引起社会一片热议。 有人说这是解决目前“富二代”接班的好方法。打工皇帝唐骏认为，过去30年，中国产生了一批成功的民营企业家，他们的特点是“胆子大，有社会关系，包括灰色地带”，但是最主要的特质是智慧和勤奋；未来30年，他们子女的继承也只能凭借智慧和勤奋，当然还有现代管理能力，所以“富二代”更需要讲科学，江苏这一培养计划因此具有针对性。原联想集团董事局主席柳传志分析说，中国大多数民营企业家选择把产业传承给子女，由政府牵头对这些后备人才进行培养是一个好的方式。但他也指出，企业要打造成“百年老店”，最终还是要依靠职业经理人。然而更多的人对此持反对意见，认为利用社会力量去培养一批身份特殊的人群，是社会不公平的表现。 2012年，中国民营企业“接班潮”骤起。日前，上海交通大学安泰管理学院调查了182家中国创始民营企业，调查结果显示，企业家平均年龄为52岁，这些企业将集中面临交接班问题。面对中国不成熟的职业经理人市场，受“子承父业”的传统思想影响，中国90%的民营企业家希望自己的子女继承自己的企业，而他们的子女中，82%的“接班人”不愿意或者非主动接班。这两个数字形成了鲜明的对比，被冠以“富二代”之名的二代接班人们能否堪以重任，值得人们深思。 “我不想再让别人说我是谁谁的儿子。”一位江苏省徐州市板材厂老板的儿子说。而他研究生毕业后，就回到一个小镇上做了一名村官，开着价值100多万的宝马车，拿着2,000多元的工资。有时间他会帮父亲打理一下企业，但他更爱现在这个工作。现在他以一名村支部书记的身份，处理着一村大小事务，并且还在学习，争取考上公务员。“有一天别人叫我父亲时，会说是我的父亲??”老板的儿子如是说。经过30余年的发展，以一般制造业为主体的传统产业产能饱和问题日益突出。在每个行业内部，龙头企业的位次格局已经基本奠定，后来者的创新空间十分有限。对于民营企业家来说，新一代不愿意接受传统产业，其背后是行业发展格局已定的现实。在父辈的行业里面，很难再获得社会的认同。 事实上，在西方发达国家中，家族企业依然占据着相当大的比重。美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90%。目前中国内地有超过150万家民营企业，其中80%以上是家族企业。除了数量以外，家族企业的影响力同样不容小觑。美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中，37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。 对于家族企业来说，接班这个问题一直摆在民营企业家和他们的儿女面前，却并非是一条顺理成章的康庄大道。JP摩根公司曾经做过一项调查：家族企业能成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多点；能传到第四代的，仅千分之一。现在全球50-80%的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。虽然很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，然而在当今的中国，民营企业真实地面临着诸多考验。年近70岁并处于子女接班中的宁波方太集团董事长茅理翔表示，如今第一代创业者不少已经步入55-65岁段，受身心状况、思想观念、知识结构、市场把握能力等因素限制，他们不得不直面企业最现实的交接与传承问题。这不但紧迫，而且“性命攸关”。但是这个词用得似乎言重了些。 “俏江南”集团的张兰很早就将自己的儿子汪小菲推向了领导的岗位，汪小菲在熟悉业务的同时，运用自己在国外学习的先进企业管理理念，为企业注入新鲜的血液，促进了企业的持续发展。提早培养自己的继承人成为接班人，这样顺其自然，所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。而据调查显示，浙江的家族企业继任准备时间平均只有2.88年。 企业内部选拔人才机制在国外也常被使用。麦当劳是家族企业的佼佼者，它一向是从内部选拔人才接班。2004年4月19日，麦当劳首席执行官吉姆·坎塔卢波心脏病突发去世后，麦当劳内部培养出的管理者查理·贝尔接替了CEO的位置。15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一路晋升上来的贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。贝尔以往的出色业绩也使投资者保持了对麦当劳的信心，公司保持了稳定的增长势头。这种起用老将方式的好处之一是接任者业务熟练、上手很快，二是这种能力优先的选择标准可以避免内外部的人心惶惶，利于保持内部员工和外部投资者的信心。 无论是企业内部选拔还是将继承人培养成接班人，第一代民营企业家首先要做的是将民营企业的所有权和管理权分开，开放中国职业经理人市场，让这些有专业知识的职业经理人能够有发挥的空间。目前国内除了国有企业外，还有相当数量的民营企业打出了CEO的名号。中国全职招聘网创始人张杰贤称，“过去，我们叫‘厂长’的人，在80年代中后期成了总经理，在90年代初的时候我们又有了总裁。CEO这个概念是在1999年前后，随着互联网的浪潮兴起的。”实际上，现在中国企业的问题关键不是需不需要CEO或是其他的职务，而是如何设定他们的权力范围，让中国的职业经理人进入民营企业中。我们经常看到外资企业雇用中国人担任中国区的CEO，但民营企业中的职业经理人依然很少，即使有，也受制于大股东。倘若民营企业家敞开胸怀，将会给民营企业迎来新的发展空间。 一代民营企业家已经老了，掌管企业的是谁并不重要，重要的是接班人一定要有职业经理人的素质，因为只有他们才能够撑起中国民营企业的未来。
