爱华网56岁开始创业，却能用十多年时间把日本三菱重工、三井、韩国三星、现代等国际巨头一一踢出局，管彤贤的成功不仅是一段让人热血沸腾的传奇，也向中国企业家传递着这样一个信息，一个企业可以让农民工变成产业工人的同时，把自己壮大起来。 管彤贤曾带领振华重工团队，摸索出一套别具特色的人力资源管理体系。虽然现在世界经济格局已经不同，但在某种意义上，这种直接参与国际竞争模式反而更加具有借鉴意义。 在管彤贤看来，在战争中学会战争，在游泳中学会游泳的模式是成立的。实际上，振华重工的人才或干部，都是通过在生产经营中磨炼和发现的。在1993年振华使用农民工承担生产制造任务时，公司并没有成熟的管理办法。因此在与施工队的磨合过程中，振华重工逐渐摸索出一套在农民工管理上的外包内做的管理办法，主要负责建立质量管理制度，配备质量管理人员，卡住安全管理，提高人员技术能力这几项。 振华重工忌讳职能部门官僚化，认为人力资源管理工作是领导自己的职责，而人力资源部本身的提法和设置削弱了领导自己应尽的工作职责。因此振华重工强调公司各级领导不能因为设置了人力资源职能部门而减轻对人才的管理职责。2007年，拥有超过200亿元销售收入的振华重工，公司总部的人力资源部只有不到3个人。 一向以来，管彤贤认为人力资源管理的核心是建立秩序。所以振华重工在建立秩序的初期是为了内部发生沟通矛盾时或员工行为出现偏差时纠错用，这样的秩序在习惯后化为内部的自然约束力。直到今天，很多振华重工管理者依然觉得，企业核心就在于形成秩序，真正好的规矩就是没有规矩，建立秩序的后期是形成企业文化，是一种内化的秩序。 人力资源结构和职能定位 振华重工公司从1992年刚成立时的十几人，到1997年800多人，再到目前的近3,000人，同时通过施工队的方式管理着约3.5万人的农民工队伍。1992年成立时是办公室兼人力资源部，两年后成立独立人事部，到目前人力资源部只有3个人。 振华重工虽然以集团公司名义出现（“上海振华港口机械（集团）股份有限公司”），但其内部管理实质上实行的是直线职能制。公司的人员和业务绝大部分在长兴、江阴两个基地分公司，基地是加工单位，没有其他职权，实质是车间，安全、技术等向集团公司经营项目部汇报，基地只负责统计。 集团公司本部设置有人事部，主要管理公司集团本部和基地公司的员工（即所谓的白领）约3,000人，对于3.5万人左右的农民工，公司通过基地公司与200多个施工队老板来管理，在劳动关系上与基地所在的四个地方劳务服务公司签订劳动合同。基地公司的人员管理架构上，劳务公司有人力资源管理，各条线部门（生产、安全、技术等）分散管理，基地自己只有3-4人做人员管理。 “外包内做”与“七事一贯制” 公司虽然采用施工队的方式将大部分业务外包出去，但并不是承包出去就不过问具体生产过程，而是对具体生产过程的质量、安全，包括人员技术水平的培养提高都进行非常详细的管理，在管理施工队方面实质上将其作为公司内部的一个车间来管理，而施工队老板实质上就是工段长的角色。这就是振华重工的“外包内做”管理体制。 公司确定承包制的两个条件：第一是质量可查；第二有好的组织管理者。施工队必须配备有做生产计划指标分解和考核的领班，要有自己的质量检验人员和安全生产管理人员，要求自己的财务成本控制人员。振华重工对施工队的人员招聘上不限制并给予一定的支持和协助，允许他以振华公司名义招聘，招聘差旅费给予报销，但规定各施工队内部之间不能挖人。
对施工队的控制方面，一方面给施工队老板撑腰和扶持，关心施工队发展，使其由小变大，在发展过程中不断改良和提高施工队的素质，另一方面不能让老板羽翼丰满，对其规模进行限制，从技术质量安全进行监督，给施工队通过考核结果分成不同等级，要求好的工人达到一定比例（如要求达到30％）；采用掺沙子的方法，对发现的好工人给钱给补贴的同时每月组织两次学习，在思想上影响他形成振华重工公司的归属感，如原来在基地每周放三次电影，三个月后发现人越来越少的原因是农民工愿意加班挣钱而不愿花钱看电影，因此现改为补贴免费放映，提高奖金收入和住宿条件等管理办法，对农民工还进行三项荣誉称号，定期评比调整给予每月相应的奖金，包括施工队评、车间评、基地评、总公司评，周期半年左右，到春节前公布，稳定农民工留住；成立焊工之家和职工互助基金会等。 施工队管理体制存在的问题是，各施工队老板以盈利为导向，存在剥削农民工的现象。施工队农民工工资是由老板造册交劳动公司发，各个老板对农民工工资发放管理都不一样，公司不具体管，有投诉会追查。由于克扣工资问题，曾经发生过罢工，导致施工队400人整个开除掉。为预防克扣问题，公司不定期进行突击检查，第一查电子考勤记录，第二查有无代打卡，有电子摄像头；第三，补贴部分由公司造册，不是给老板发，而是给四个劳动公司转发，不经施工队老板。同时监督劳务公司用工，定期检查农民工劳动合同签署情况，确保施工队老板必须要给农民工签合同。平时注重在施工队中发现和培养带班人员，一旦发现施工队老板违规问题，则解除与施工队老板的业务关系，但保留其队伍，带班升职为施工队老板，施工队的称谓改变。 施工队管理模式虽然也有反复，表面上看来对高收入的施工队长投入很大，但管理创造财富，施工队老板所能创造的效益和效率远远高过投入。因此施工队管理的方向是改制为劳动服务公司，健全完善劳动关系管理。 七事一贯制的指挥体系即将经营、设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务七个环节由一个指挥部指挥。此举的优点是大大提高工作效率，应变能力强，抗风险能力强。质量是企业的生命。ZPMC已建立的质检队伍拥有600名专业质检人员，在各施工队内均有专职质检人员，这批人成为ZPMC强有力的质量保证体系的基石。从源头抓质量，做到产品“不欠债”（即完全符合买方要求）离岸。七事一贯制从1992年一开始就有，目前已经在形成规模经济的基础上建立起七事一贯制的指挥体系和强有力的质量管理体系。 薪酬激励体系 振华重工在1992年成立时以合资公司方式管理，对员工工资比照国营企业上浮15％，同时给予各种津贴，包括车贴和伙食补贴；目前薪酬结构由基本工资、津贴、加班工资、奖金等构成。员工工资1992年即规定由总裁办公会研究讨论确定，2004年形成制度文件，薪酬每年进行两次调整的新方法，在薪酬调整上实行员工个人申报制度，即由员工自己先写建议调整的目标幅度和原因，主管领导放在总经理办公会上讨论，通过后执行。2,000多员工都要在办公会上逐一讨论，由熟悉情况的部门经理逐一介绍，在座打分。 公司从1992年成立时就实行了密薪制，薪酬不是保密，但不能讨论，避免员工之间横向攀比。薪酬发放和调整等日常管理职能在财务部。 对于在公司连续工作三年以上，工作表现突出的职工，经批准给予享受规定数额的免息住房贷款或免息购车贷款，以改善职工的居住出行条件。 每年组织两次春、秋旅游活动、欧洲旅游活动，以丰富职工的文化生活，提高员工的文化素养、陶冶情操。 公司给予员工每年500、700、1,000元报销额度，视其不同需要购买与本人工作及所从事专业挂钩的技术工具书籍。 2006年公司整个人力资源成本的财务支出2亿左右；其中蓝领占8％；白领占14％。 在对各施工队所属的农民工激励方面，公司根据岗位因素和个人能力因素，每年对农民工进行技术能力评定，并给予“质量信得过”、“技术能手”、“技术标兵”三种称号的考核激励措施。 除施工队老板通过地方劳务服务公司给予的正常劳动报酬以外，振华重工公司又每月给予500/700/900元的专长津贴，在激发农民工积极性的同时也掌握了各施工队中具有技术专长的农民工。对施工队人员给予综合保险，成立焊工之家，给予焊工各种补贴，甲类3,000元，乙类2,000-2,500元，丙类1,500元。
