爱华网管理创新拥有独特无二的优势 导读：与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底颠覆了传统的组织模式，而且正因为如此强烈的变革使得组织能够更高效地实现目标。无论是丰田、惠而浦还是通用电气，都是通过营运创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式，实现企业持续发展目标的。 本章中，作者提出的核心话题是：管理创新是如何创造竞争优势的？哪些管理创新是最关键、最必要的？ 为何你和你的同事必须迎接管理变革的挑战？这是因为管理创新能产生绩效。与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。那么，什么是管理创新呢？它与其他类型的创新有何不同？ 管理创新的定义 根据我们的研究，管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。简而言之，管理创新将改变管理者做事的方式，并增进组织的绩效。 管理者需要做什么？一百多年来，商业学者们大多同意《经理的工作》（Work of Mana-gement）一书中的提法。1917年，早期的管理理论家亨利·法约尔将管理的工作描述为计划、组织、命令、协调和控制，① 这个描述至今鲜有争议。我本人对百年以来的管理理论作了一个总结，认为管理工作包括如下内容： ? 设定工作目标； ? 激励与协调员工的努力； ? 协调与控制活动； ? 开发与支持人才； ? 积累与应用知识； ? 积聚与分配资源； ? 构建与融洽关系； ? 平衡与实现利益相关者的需求。 这些方面的工作是我们实现目标的关键，譬如向金星发射一颗卫星、运作一所中学、制作一部轰动一时的好莱坞大片、组织一场教堂蛋糕义卖，都需要做这些方面的工作。显著地改进这些工作就是在开展管理创新。 管理创新还包括调整能够增加价值的组织结构和组织角色。一个公司是由经营单位、工作小组、实践团体以及与供应商、合作者、重要用户的战略联盟等组成的。例如InnoCentive公司，是从礼来公司（Eli Lilly）分离出来的一家企业，这家企业创建了技术专家的全球市场，组建了超过7万名专家组成的网络。需要帮助的公司可以通过投标的方式请这些专家帮忙解决科技难题。在创立后的三年里，InnoCentive公司获得了100万美元的收入，这些外部的专家群体通常能解决某些公司内部研发人员无法解决的问题。InnoCentive公司的经营目标是解决某些公司的科技创新难题，它建立起的问题“求助者”和“解决者”之间的平台是一项高水平的管理创新，而且它提供了一种有关知识的协作攻关、协调和应用的新途径——这些都属于管理活动的内容。 流程创新聚焦于一个公司的经营流程（包括采购、制造、营销、订单执行、用户服务等），而管理创新针对的是公司的管理流程——决定日常管理工作的方法与程序。典型的管理流程包括： ? 战略计划； ? 资金预算； ? 项目管理； ? 招聘与升迁； ? 培训与开发； ? 内部沟通； ? 知识管理； ? 定期经营回顾； ? 员工绩效评估与薪酬。 上述管理流程确立了日常管理工作的标准，包括员工考核、预算分析等，一些成功的做法往往可以转化成管理工具和技术加以推广应用。对管理流程的偏重点不同，管理的价值观也会改变。简而言之，管理流程是管理理论应用于实践的“齿轮”，在一家中型企业，只有改变管理流程才能改变管理的目的与方式。 管理创新的魔力 在过去的几年中，我和两位在伦敦商学院的同事一直在研究管理创新的历史，至今我们已经研究了近两个世纪里的一百多项管理创新，我们得出了一个明显的结论——管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来了持续的竞争优势。 通用电气、杜邦、宝洁、丰田、维萨公司等这些20世纪最成功的企业取得全球领先水平的原因是什么呢？我们知道它们拥有伟大的产品、强有力的执行力和具有远见的企业领袖，但是更深地思索一下，不难发现，是它们勇于进行管理创新成就了卓越的业绩。 ? 科研管理。在20世纪早期，通用电气应用“工业实验室”这一创新，完善了爱迪生的大部分发明成果。通用电气成功地应用管理原理来解决科学研究的混乱状况，这使得爱迪生每10天能推出一项小发明，每6个月能实现一项重大的技术突破。在20世纪早期，通用电气成为美国拥有专利最多的公司。 ? 分配资金。杜邦在1903年通过使用投资回报率取得了资金预算技术的领先地位。几年后，杜邦还开发了比较不同产品部门业绩的标准方法。这些管理方面的进展解决了面对众多具有吸引力的项目时如何进行资金分配的问题。杜邦的这些新的决策工具使其成为美国的一家产业 巨头。 ? 无形资产管理。宝洁公司包装品产业的领先地位源自20世纪30年代早期，当时宝洁开始开发品牌管理的方法，而从无形资产获利是一个独创性的设想。宝洁在随后逐步创建并管理其品牌。到了2007年，宝洁的16项商业品牌组合价值高达10亿美元。① ? 汲取每位员工的智慧。丰田是目前世界上赢利能力最好的汽车制造商，它的成功之处在于使其所有员工不停地追求效率和质量的能力，在这方面，很少有企业能与之匹敌。四十多年来，丰田始终坚信“普通”员工具有解决复杂问题的能力，这就在根本上增强了其持续改善的能力。有人将丰田生产系统称做“使人思考的系统”。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。② ? 建立全球联合体。维萨公司由于其成功的组织创新而成为世界第一家“虚拟”企业。当维萨卡银行20世纪70年代早期在美国成立联合体时，它就希望成为一家在全球处处皆见的品牌公司。那时管理的关键问题是，建立一种组织形式能协同基层组织、标准和品牌建设，使银行更好地为顾客服务。如今，维萨公司的网络中拥有超过2.1万家的金融机构和超过13亿的持卡人。维萨拥有的商业网每年要处理2万亿美元的交易额，这占了全球信用卡交易总额的60%。 这些案例（以及后续章节中更新的案例），概要地阐明了管理创新是如何帮助企业建立起持久优势的，其他因素无法起到这样的作用。 这一发现也被研究战争制胜权的军事学家的结论所证实，那就是军事上也需要管理创新。与商业相似，大多数战争的胜利是以巨大牺牲为代价的，而且取得的胜利也是暂时的。充满血腥的战争史表明，军事的胜利方尽管在人员和物质装备上不如敌方，但和敌方相比始终占有优势。与商业研究者相似，军事研究者对如何揭开竞争优势的本源极感兴趣，比如，为什么有些陆军和海军长期占有军事优势？ 一些外行遇见这些问题时可能将之归结为武器方面的优势，这一方面的主要事例如下： ? 14世纪可怕的、令人心惊胆战的红豆杉木长弓，使国王爱德华三世的弓箭手们横扫了侵略英格兰的敌人。 ? 15世纪伊比利亚人发明的灵敏快速的三桅小吨位轻快帆船，给欧洲人掌握全球控制权带来了极大优势。 ? 19世纪中叶完善的带有撞针的后膛装弹步枪，使普鲁士步兵比那些欧洲人在枪上更胜一筹。 ? 在第一次和第二次海湾战争中，激光和卫星制导的导弹使联合部队迅速地摧毁了萨达姆·侯赛因的军事设施。 但是，仔细阅读一下军事史的书籍，如麦克格雷戈·诺克斯和威廉森·默里所编著的《1300~2050年军事革命变迁》① 一书，你就会发现，大部分在武器方面的优势只是一时的。在战争中，制造武器方也会被打败，因为通过贿赂和收买对方工匠，间谍们可以得到相应的武器草图，甚至买到武器。战争期间激发人心的领导力，才能真正赢得战略和战术上的优势。历史上成功的军事调遣方案和新的队阵，通常能被快速模仿。卓越的武器、战术型的人才以及其他因素，也许可以解释一场战争胜利的原因，但它们不是多次军事胜利或者说一次又一次从战争的混乱局面取得胜利的终极 原因。 获得长久军事优势的根本原因不是先进的武器和英明的将军，而是诺克斯和默里所指出的“永久的领导力”，这是军事理论与军事组织进步的结果。① 历史上那些最能获胜的陆军和海军常常是打破旧俗，在激励、人员任用、培训和开发方面推陈出新的部队。这就是管理创新。 以下三个简要的例子可以对此作出说明。 英军从18世纪中叶开始在印度的胜利，一直延续到200年后撤军的时候，这与它的枪炮实力几乎无关。印度军队的装备与英国军队相差无几。惠灵顿公爵于1800年在印度指挥的时候，为当地大炮的质量所震惊，以至于将其编入英军的大炮部队。② 事实上，英国在南亚的胜利，很大程度上靠的是其编团结构的相对优势，在约翰·莱恩教授眼里，这属于一种组织创新： 这种军团组织为英军和英军中的印度兵的胜利提供了基础，它使英军击败了迈索尔地区的印军、马拉塔地区的士兵联盟，甚至顽强的锡克族部队。比起那些临时部队或者非正规军来说，军团组织有效地将军人的个性和集体荣誉结合了起来。③ 即便君王在千里之外，这种军团组织也能够确保士兵的忠诚。作为一种半固定的组织，这种军团组织还能将难以获取的知识从一场战斗传到下一场战斗，而早期这些知识会随着停战导致的队伍遣散而丢失。 许多战争学者至今还在研究拿破仑，拿破仑的成功在于其军事组织信念的创新。早在法国大革命之前，法国部队为远在千里之外的、沉闷且无所作为的君主而战。法国革命后，拿破仑成功地将国家荣誉用来焕发部队的激情。作为一国公民的士兵，他们是为法兰西的荣誉而战，而封建体制下的部队无法与之抗衡。正如卡尔·冯·克劳塞维茨所描述的，这样的战斗力以全体士兵的力量为基础！①
普鲁士军队在1806年被拿破仑打败后进行了一系列的组织创新，后来世界上各个大军团都对它进行了模仿。与几个世纪以来的传统不同，普鲁士军队不是根据贵族等级来决定升迁，而是根据其能力来决定能否任免。另外一项组织创新是它的参谋体制。普鲁士军队中伟大的改革家格哈特·冯·沙恩霍斯认为，一支军队过分依靠一两个能干的将军是十分危险的，因此必须配备训练有素的干部队伍和有天分的年轻官兵，以便向指挥官提出独立的意见。② 这就是直线参谋制的起源。现代企业也都逐渐采纳了这一组织原则。 无论是研究工业还是军事史，我们都看到相同的事实：管理创新很重要！那么，管理创新是如何创造出竞争优势的？哪种管理创新是最关键的、最必要的？ 从创新到优势 管理创新要转化为一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或更多个。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行了挑战。第二，创新是系统化的，包括流程和方法。第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。接下来我对上述三条作进一步的解释。 以汽车产业为例，为何美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统？数年前对此问题我曾求教于一家美国大汽车企业的高管。在一家高雅的酒店里，我们用完奢华的晚餐正在品饮咖啡时，一位高级财务主管说他们公司刚完成对丰田公司的第20年高标定位工作的研究。我大声质问道，难道在第20年以前还有什么在第19、18、17年……没学到的东西吗？我的问题像空气中弥漫着的雪茄味一样辛辣。一阵尴尬的沉闷后，一位高管对此作出了自己的解释： 20年前我们派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田，而我们对此嗤之以鼻。我们认为丰田公司只是偶尔实现“零库存”，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。经过以后5年的观察，我们逐渐认识到丰田的优势是一种“全员文化”，例如“和”文化。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国工人绝不会采用这种“家庭式”的工作方式。丰田公司到美国来设厂没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。在接下来的又一个5年里，我们研究了丰田的生产系统，包括他们的工厂自动化、与供应商的关系、准时系统等。尽管我们不断进行高标定位工作，但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。在最近的5年里我们真正地发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则——提升员工的能力、提高领导的责任心。① 美国的汽车企业花了近20年才弄明白丰田公司的优势所在，这真令人大吃一惊。与西方的企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工的这些智慧能帮助企业持续、快速地改善程序。而美国的汽车企业漠视第一线员工的贡献，他们重视的是职能专家对于质量和效率的建议。这种蔑视一线工人智慧的行为连亨利·福特都怨声连天：“为何我只能用工人的一双手，他们的头脑到哪里去了？” 经过40年日积月累的努力，丰田公司终于比其竞争对手们从员工那里获得了更多的贡献，其市场占有率和市场价值也蒸蒸日上。如今，美国的汽车企业正想方设法运用员工的智慧，但事实上它们与以能人统治根基的管理体系相冲突，因而收效不大。 正如这个例子所示，管理上的教条主义常常在企业里根深蒂固。因此，当一家企业从事管理创新时，管理创新度越大，其竞争对手的反应时间会越长，有时甚至会长达数十年。 如果我们的管理创新是系统化的，从个体的创新到多方面管理流程的改革，将是对手难以模仿的。1999年，惠而浦公司的董事长戴夫·惠特万希望对公司进行深度的创新，以开发公司的核心能力。惠特万不希望这项计划最后仅仅是实现一个方案、建立一个公司孵化器或者成立一个新的事业部。他希望更深层次和更系统的创新，为此，他任命在公司极有声望的执行副总裁、惠而浦公司的创新权威南希·斯奈德来开展这项工作。他的目的很明确，用5年的时间重组公司的管理流程。在总部位于芝加哥的咨询公司——Strategos公司的帮助下，斯奈德和她的同事们将惠而浦公司的核心管理流程打造成了创新的催化剂，主要包括： ? 将创新作为惠而浦领导力开发计划的核心内容； ? 为那些真正有创新意义的项目提供丰裕的资金； ? 每一个产品开发计划都需要保证“对市场是全新”的； ? 培训出超过600位创新导师，以便在全公司范围内支持创新； ? 使每位在职员工能参加网上的有关商业创新的课程学习； ? 在企业高管的长期激励计划中，创新的好坏对其薪酬多少有很大影响； ? 在每季的经营分析会上，拿出足够的时间深入地讨论每个经营单位的创新绩效问题； ? 成立创新委员会来评议和跟踪对公司最有前景的创意； ? 建立公司的创新门户网站，使所有员工都能用上创新的工具，了解公司在全球的创新产品线的数据，也能让员工表达自己的想法； ? 开发一套业绩指标体系来跟踪创新在投入、中间过程和产出方面的状况。 这些变革不是闭门造车随便想出来的，它们是对突破惠而浦创新“旅程”中所遇见瓶颈的经验总结。① 这样做值得吗？2005年惠而浦公司143亿美元的销售收入中，创新产品取得了7.6亿美元的收入，大大超过了2001年创新产品收入1 000万美元这一数值。除此之外，公司还有568个创新项目，其中195个即将面市。杰夫·费蒂格——惠而浦公司目前的董事长指出，这些创新行动每年将使公司获得多达30亿美元的超额收入。① 惠而浦公司的创新深深扎根于管理系统，因此它的竞争对手很难复制。同样，丰田在多项管理层面的优势也难以模仿。如果对竞争对手独到的管理实践系统只有有限的、片面的观察，那是没什么用的，正如很难用几根线织出一块美丽的波斯地毯。 当然，公司也需要坚持所建立的管理优势，这方面通用电气公司在全球做得最好。虽然大家都在模仿通用电气，包括它在纽约州的克鲁顿威尔管理学院、360度考评制度、鼓励经理们合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能达到通用电气的水平。通用电气的卓越之处不只是实现了一项管理的突破，而是长期地、坚持不懈地倾注于管理的改善，由此产生了一系列管理的突破。2006年通用电气又推出一项领导力开发计划，这项计划旨在开发管理者提高公司的有机增长的能力。任何一家想学习通用电气领导力的企业都会发现，跟上通用电气的步伐绝非易事。 管理创新的内涵 创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次都能对企业的成功作出贡献，但是如果我们对这些层次的创新作一下排列，就会发现越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要，而管理创新无疑是最高层次的创新（见图2–1）。理解这一点对进一步关注管理创新很有益处，让我自下而上地逐层作一下解释。 图2–1?创新塔 处于金字塔底层的是营运创新。在一个超竞争的世界里，卓越的营运能力是十分必要的，但如果缺乏类似丰田的管理创新和宜家的商业模式创新的话，仅有营运创新很难产生有决断力的长久的经营优势。这里有几个原因。首先，营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平。然而软件和硬件方面的发展和传播是飞快的，这使得基于信息技术的优势很难长久维系，这已是众所周知的常识了。① 其次，如今许多公司都将其经营活动外包给第三方，而第三方经常在同一产业里为多个公司服务，因此缺乏为某一个公司建立出色优势的激励机制。当外包和离岸服务帮助一个公司保持稳定的竞争状态时，是无法为某个公司带来明显的专属优势的。最后，目前越来越多的有多年经验的咨询专家把成功企业的经验推广到一般的企业，这些就进一步削弱了来自营运方面的优势。 第二层次的创新是产品创新。毫无疑问，一个受顾客青睐的产品会给公司带来众多订单，但是，没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场。另外，技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星，这使得突破性的产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位。例如三星公司很快改进了诺基亚的智能手机设计，一些高尔夫制造商的产品也达到了卡拉威公司的Big Bertha铁杆的水准，胡佛公司也凭“旋风”牌真空吸尘器平步青云。 接下来的是战略创新，例如新开创一种大胆的商业模式，对此成熟的企业不得不时时提防。欧洲的成本领先企业——爱尔兰航空公司，苹果的iTunes音乐店，Zara款式入时而价格适宜的女装——均是经典的例子。一种颇具威胁的商业模式可以为创立者带来数亿美元的收入，但这种独到的商业模式容易被解构，也常常受原来管理体系的阻碍。沃尔玛在折扣零售业方面看似天下无敌，但还有像好市多和塔吉特这样的零售企业在繁荣发展。美国的低价航空公司Frontier航空、捷蓝航空（Jet Blue）、Air Tran航空和美西航空（最近被美国合众国航空并购）等也从西南航空公司曾有的战略创新中分得了一杯羹。诸如印孚瑟斯（Infosys）和维普罗（Wipro）等印度领先的外包企业已是产业巨头了，但还要时时提防既有策略而又果断的企业来侵蚀印度的低工资优势。 以上表明了各个层次的创新是不尽相同的。当企业遇到大的、为数众多的问题时，管理创新能产生一种难以模仿的优势。许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中固有的管理理念容易得多。 几句忠告 并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。当然，其他层次的创新也会如此。像其他层次的创新一样，管理创新遵循着幂律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。但是，这不能成为不创新的理由。创新就是一项概率游戏，你做得越多，你就越有机会获益。 此外，没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。历史上有许多公司只是一时颠覆了传统观念，它们不能仅仅凭这一点一直保持昌盛。福特汽车公司和通用汽车公司曾是杰出的管理创新者。福特汽车公司不仅开发了运动的装配线，而且也在管理方法方面有所创新，后来成为了世界上最大的垂直一体化程度最高的企业。通用汽车公司也发明了部门化管理的模式。但是如今，它们俩的管理模式和它们的汽车一样平淡无奇——它们真正的管理革命已是近百年前的事了。 管理短视症 虽然管理创新具有如此大的威力并可以帮助企业获得无人匹敌的业绩，但奇怪的是，不断进行管理创新的企业实在太少。翻翻世界上领先的商业杂志可以看出管理创新的“末等舱”地位：在过去的70年里，以“技术创新”和“工艺创新”为题或者摘要的文献超过52 000篇，关于“产品创新”的文献超过3 000篇，关于当今时髦的“战略创新”（包括“商业创新”和“商业模式创新”）的文章超过600篇。而关于“管理创新”、“组织创新”和“行政管理创新”的文献只有300篇，而且这些文献大多是在传播而不是在创造新的管理思想，这是人们习惯于跟从而不愿意领先的错误做法的体现。 如今，每个首席执行官都声称要成为创新的拥护者，但一旦进行管理创新就窘态百出。这有三个原因。首先，大多数管理者不把自己视为创新者。与那些技术专家、营销高手和战略专家不同，创新不是一般管理者的中心任务。没有一位经理期待成为创新者，相反，他们愿意运用他人的想法来实现增长和获利。 其次，许多高管质疑：如此大胆的管理创新是否现实？研发人员和产品开发者坚信下一个大的突破近在咫尺，而又有多少高管们认为他们可能捕捉到下一次管理革命的机遇？奇怪的是，管理者对科学的急速进展无动于衷，对管理实践的停滞也是心静如水。 当面临这一不足时，许多高管认为那是人类既有的规律限制了人的活动和组织效果。他们确实面临许多限制，例如一个人能管理的下属的数目、责任下放的程度、对员工的信任程度、个人服从公司整体利益的程度等。这些限制客观存在，但也有些是自我想象的（在后面的章节我会更多地作一些解释）。事实上，正是想象力的匮乏限制了管理创新。 最后，许多管理者把自己看成实际操作者，而非理想化的梦想家。在他们眼里，管理上的进展是依附性的，而不是革命性的。但是我们会看到，事情是可以改变的，未来的发展也要求我们去改变！
