转型升级的原因 SOHO中国转型的原因和三个挑战



     SOHO中国为什么要转型?潘石屹的说法是“战略性的布局,内外部压力都有,销售税高,每年利润一半以上都交了税”;张欣表示,最大的动力是受租务市场的“召唤”。个人认为,潘、张两人基本说出了SOHO中国转型的原因(在房地产企业家中,能坦诚面对媒体的,为数不多,潘石屹算是其一),但在此还是想全面剖析一下其转型的真正原因。

  第一个原因,SOHO中国的散售模式确实难以为继。

  我们知道,SOHO中国自开发第一个项目“现代城”以来的十几年里,一直采取散售模式。这种模式甚至可以前溯到更早期的万通商业广场。关于这种模式的弊端,已有很多专业分析,在此不在赘述。突出问题是房产的所有者、经营者、管理者分离,利益诉求不统一,难以形成品牌和市场合力。其实更深层的原因是,在散售模式下,作为开发商的SOHO中国赚取了高额收益,甚至在某种程度上透支了未来的物业增值收益,进而导致所有者难以获得预期投资。在高房租压力下,经营者也难以获得预期经营收益。大凡单赢的模式,都不可能持续太久。

  第二个原因是,SOHO中国的市场布局和产品结构都过于单一。

  SOHO中国的市场布局集中于京沪两市,主要是在核心地区开发SOHO商住房。虽然其产品不在限购之列,但其项目所在的京沪两市却是限购政策较严厉的城市,而且其目标客群以投资投机性需求客户为主。这类客户在过去几年里大都已“离场”。

  如果说2011年是因为货源少而导致销售额下滑的话,今年SOHO中国可销售的存货并不少,而楼盘滞销问题却比较严重。我们没有任何理由怀疑SOHO中国的营销能力,这只能归因于其开发模式有问题。

  第三个原因是,SOHO中国的项目数量少,会因结算资源不均衡导致业绩波动大。

  房地产开发销售特点和财务政策决定了,如果期内结算资源少,就会出现营业收入随之也少的情况(虽然有可能合同销售额挺高)。例如,2012年中报显示,万方地产的营业收入为“0”,原因就是期内没有项目可以结算。如果是非上市的小企业,这种情况实属正常,但是,一旦成为上市企业,则会导致业绩曲线波动很大,这是投资者难以容忍的。SOHO中国就属于这种情况,相信这也是潘石屹所说的压力之一。

  同是上市企业的万科、保利、恒大等,因为企业规模大、项目数量多、市场布局和产品结构多元化,就能对冲这种波动。当然,也不排除有计划、有目的地“预留”结算资源的可能性。以万科为例。2010年万科合并报表范围内已销售未结算资源面积为680万平方米,对应合同金额820亿元。2011年,万科的这两项数据则达到了1085万平方米和1222亿元(超过同年1215.4亿元的合同销售额),分别增长了59.6%和49.0%。如此高的预收账款足以支持万科2012年度的销售额、营业收入和利润率增长。在房地产业内,削峰填谷式的“调剂”是普遍现象,并不违背财务政策,尽管有“粉饰”之嫌。

  但如果企业规模小,项目数量少,想粉饰也都难,比如SOHO中国和万方地产。

  对SOHO中国,要对冲业绩波动,使业绩增长曲线更漂亮,只能转向以租赁为主,哪怕业绩短期有可能降幅很大。但不这样,就难以获得投资者青睐,今后融资也将会比较困难。

  第四个原因,也是最显在的原因,是商业租售市场的此消彼长。

  当散售模式遇到“天花板”且难以突破时,2011年至今,京沪租务市场却表现强劲。相关数据也不再罗列,相信SOHO中国肯定也做了大量的市场研究。在可预见的未来几年内,如果经济基本面依然不乐观,企业投资信心指数将会进一步走低。表现在办公物业市场上,销售增速将会放缓,而租务市场将会进一步走强。从这个意义上说,SOHO中国转型的确有主动成分。

 转型升级的原因 SOHO中国转型的原因和三个挑战
  如果因市场变化而要求企业必须转型,那么就尽快转——转总比不转好,早转总比晚转好。无论是SOHO中国,还是其他企业。

  很多媒体问,SOHO中国转向“开发-自持”模式后,150亿元的期末现金量能不能支持转型。在此再次强调一下我的观点:SOHO中国肯定是经过缜密测算了,说不定也做过资金压力模型测试了,凭SOHO中国谨慎有余的风格,我们没必要替人家担忧。

  其实,SOHO中国在转型期内面临的真正挑战可能来自以下三个方面。

  一是产品模式的挑战。我们知道,SOHO中国的主流产品是亦商亦住产品,但反之也可以说是非商非住,甚至不宜商不宜住产品。今后京沪租务市场上,这种产品肯定还有市场空间,但毕竟不是高端租务市场。绝无任何偏见地说,客户是卖咖啡机、咖啡豆的三五个人的创业期小微企业,还是壳牌(中国)这样的大企业,产品定位的区别很大。恰恰,去年以来强劲的租务市场是中高端办公物业。SOHO中国是继续在自己熟悉的市场上做自己熟悉的产品,还是转向高端租务市场,还是细分出新的“蓝海”市场,无疑是一大挑战。

  二是经营管理模式的挑战。由散售为主转为持有经营为主后,SOHO中国的经营管理模式必然也要做相应调整。以管理模式为例。首先是组织管控及组织结构需要重新设计,比如增设租务管理部及项目招租部。其次,转型后价值链延长了,业务重心也发生了转移,除了优化调整既有的开发流程外,还要新建经营流程。而且,新流程体系运行的效果要满足转型后企业绩效目标的要求,即能为企业转型和经营目标的实现提供强有力的支持和保障。第三,是人力资源团队的调整和配置。转型后,原来的销售团体可能要遣散部分人员,要转岗部分人员,同时还要组建规模更大的经营团队。调整和配置好新团队后,要使新团队成为一只权责清晰、紧密协助,具有较高凝聚力和执行力的团队才是目的,这无疑也是一个挑战。

  三是思维理念转变的挑战。通常,企业战略转型期需要1-3年时间,新产品模式的定型和新经营管理模式的建立可能只需不到一年。但战略思维和开发、经营、管理理念的转变往往最长,也最难。对SOHO中国来说,因为转型后仍然有部分物业要销售。今后租售物业及比例如何切分,不仅是技术问题,还可能会导致企业在战略转型上游移不定。人最难改变的是什么?是思想,企业亦然。

  SOHO中国是近年来房地产企业转型潮中的其中一家。万科涉足商业地产市场,恒大加快推行标准化战略,万达大举进军旅游地产和文化产业等等,其实都是转型。只不过,SOHO中国更显高调和毅然,才引起高度关注。

  无论转型是主动还是形势倒逼,无论今后面临什么挑战,个人认为,SOHO中国转型都是必要的,而且早转肯定比晚转好。正如任志强所说的,“这是聪明人干了聪明事”。个人也希望并预祝SOHO中国转型能顺利成功。

  随着房地产市场竞争越来越激烈,市场竞争格局已经发生了较大变化。在可预见的未来几年内,房地产行业的利润率将会越来越低,房地产企业的业绩分化将会进一步加剧。企业要想在新的市场形势下生存发展,实现逆市突破,就必须尽快做好战略调整、转型和“练内功”工作,包括企业定位的调整,战略规划的调整,产品结构的调整,管理模式的调整,等等。谁能主动适应市场变化,谁能及时做出战略转型,谁能加强创新,谁能不断提高企业经营管理水平,谁就可能尽早实现逆市突破,也就可能实现领先,成为持续稳健发展的优秀品牌企业。(推荐阅读《房企“转型、练内功”要想清楚的20个问题》)

  或许几年后,潘石屹笑看地产江湖时,他又会得意地说“2012年转型是英明的、果断的”……

  

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