爱华网SOHO中国为什么要转型？潘石屹的说法是“战略性的布局，内外部压力都有，销售税高，每年利润一半以上都交了税”；张欣表示，最大的动力是受租务市场的“召唤”。个人认为，潘、张两人基本说出了SOHO中国转型的原因（在房地产企业家中，能坦诚面对媒体的，为数不多，潘石屹算是其一），但在此还是想全面剖析一下其转型的真正原因。 第一个原因，SOHO中国的散售模式确实难以为继。 我们知道，SOHO中国自开发第一个项目“现代城”以来的十几年里，一直采取散售模式。这种模式甚至可以前溯到更早期的万通商业广场。关于这种模式的弊端，已有很多专业分析，在此不在赘述。突出问题是房产的所有者、经营者、管理者分离，利益诉求不统一，难以形成品牌和市场合力。其实更深层的原因是，在散售模式下，作为开发商的SOHO中国赚取了高额收益，甚至在某种程度上透支了未来的物业增值收益，进而导致所有者难以获得预期投资。在高房租压力下，经营者也难以获得预期经营收益。大凡单赢的模式，都不可能持续太久。 第二个原因是，SOHO中国的市场布局和产品结构都过于单一。 SOHO中国的市场布局集中于京沪两市，主要是在核心地区开发SOHO商住房。虽然其产品不在限购之列，但其项目所在的京沪两市却是限购政策较严厉的城市，而且其目标客群以投资投机性需求客户为主。这类客户在过去几年里大都已“离场”。 如果说2011年是因为货源少而导致销售额下滑的话，今年SOHO中国可销售的存货并不少，而楼盘滞销问题却比较严重。我们没有任何理由怀疑SOHO中国的营销能力，这只能归因于其开发模式有问题。 第三个原因是，SOHO中国的项目数量少，会因结算资源不均衡导致业绩波动大。 房地产开发销售特点和财务政策决定了，如果期内结算资源少，就会出现营业收入随之也少的情况（虽然有可能合同销售额挺高）。例如，2012年中报显示，万方地产的营业收入为“0”，原因就是期内没有项目可以结算。如果是非上市的小企业，这种情况实属正常，但是，一旦成为上市企业，则会导致业绩曲线波动很大，这是投资者难以容忍的。SOHO中国就属于这种情况，相信这也是潘石屹所说的压力之一。 同是上市企业的万科、保利、恒大等，因为企业规模大、项目数量多、市场布局和产品结构多元化，就能对冲这种波动。当然，也不排除有计划、有目的地“预留”结算资源的可能性。以万科为例。2010年万科合并报表范围内已销售未结算资源面积为680万平方米，对应合同金额820亿元。2011年，万科的这两项数据则达到了1085万平方米和1222亿元（超过同年1215.4亿元的合同销售额），分别增长了59.6%和49.0%。如此高的预收账款足以支持万科2012年度的销售额、营业收入和利润率增长。在房地产业内，削峰填谷式的“调剂”是普遍现象，并不违背财务政策，尽管有“粉饰”之嫌。 但如果企业规模小，项目数量少，想粉饰也都难，比如SOHO中国和万方地产。 对SOHO中国，要对冲业绩波动，使业绩增长曲线更漂亮，只能转向以租赁为主，哪怕业绩短期有可能降幅很大。但不这样，就难以获得投资者青睐，今后融资也将会比较困难。 第四个原因，也是最显在的原因，是商业租售市场的此消彼长。 当散售模式遇到“天花板”且难以突破时，2011年至今，京沪租务市场却表现强劲。相关数据也不再罗列，相信SOHO中国肯定也做了大量的市场研究。在可预见的未来几年内，如果经济基本面依然不乐观，企业投资信心指数将会进一步走低。表现在办公物业市场上，销售增速将会放缓，而租务市场将会进一步走强。从这个意义上说，SOHO中国转型的确有主动成分。
如果因市场变化而要求企业必须转型，那么就尽快转——转总比不转好，早转总比晚转好。无论是SOHO中国，还是其他企业。 很多媒体问，SOHO中国转向“开发-自持”模式后，150亿元的期末现金量能不能支持转型。在此再次强调一下我的观点：SOHO中国肯定是经过缜密测算了，说不定也做过资金压力模型测试了，凭SOHO中国谨慎有余的风格，我们没必要替人家担忧。 其实，SOHO中国在转型期内面临的真正挑战可能来自以下三个方面。 一是产品模式的挑战。我们知道，SOHO中国的主流产品是亦商亦住产品，但反之也可以说是非商非住，甚至不宜商不宜住产品。今后京沪租务市场上，这种产品肯定还有市场空间，但毕竟不是高端租务市场。绝无任何偏见地说，客户是卖咖啡机、咖啡豆的三五个人的创业期小微企业，还是壳牌（中国）这样的大企业，产品定位的区别很大。恰恰，去年以来强劲的租务市场是中高端办公物业。SOHO中国是继续在自己熟悉的市场上做自己熟悉的产品，还是转向高端租务市场，还是细分出新的“蓝海”市场，无疑是一大挑战。 二是经营管理模式的挑战。由散售为主转为持有经营为主后，SOHO中国的经营管理模式必然也要做相应调整。以管理模式为例。首先是组织管控及组织结构需要重新设计，比如增设租务管理部及项目招租部。其次，转型后价值链延长了，业务重心也发生了转移，除了优化调整既有的开发流程外，还要新建经营流程。而且，新流程体系运行的效果要满足转型后企业绩效目标的要求，即能为企业转型和经营目标的实现提供强有力的支持和保障。第三，是人力资源团队的调整和配置。转型后，原来的销售团体可能要遣散部分人员，要转岗部分人员，同时还要组建规模更大的经营团队。调整和配置好新团队后，要使新团队成为一只权责清晰、紧密协助，具有较高凝聚力和执行力的团队才是目的，这无疑也是一个挑战。 三是思维理念转变的挑战。通常，企业战略转型期需要1-3年时间，新产品模式的定型和新经营管理模式的建立可能只需不到一年。但战略思维和开发、经营、管理理念的转变往往最长，也最难。对SOHO中国来说，因为转型后仍然有部分物业要销售。今后租售物业及比例如何切分，不仅是技术问题，还可能会导致企业在战略转型上游移不定。人最难改变的是什么？是思想，企业亦然。 SOHO中国是近年来房地产企业转型潮中的其中一家。万科涉足商业地产市场，恒大加快推行标准化战略，万达大举进军旅游地产和文化产业等等，其实都是转型。只不过，SOHO中国更显高调和毅然，才引起高度关注。 无论转型是主动还是形势倒逼，无论今后面临什么挑战，个人认为，SOHO中国转型都是必要的，而且早转肯定比晚转好。正如任志强所说的，“这是聪明人干了聪明事”。个人也希望并预祝SOHO中国转型能顺利成功。 随着房地产市场竞争越来越激烈，市场竞争格局已经发生了较大变化。在可预见的未来几年内，房地产行业的利润率将会越来越低，房地产企业的业绩分化将会进一步加剧。企业要想在新的市场形势下生存发展，实现逆市突破，就必须尽快做好战略调整、转型和“练内功”工作，包括企业定位的调整，战略规划的调整，产品结构的调整，管理模式的调整，等等。谁能主动适应市场变化，谁能及时做出战略转型，谁能加强创新，谁能不断提高企业经营管理水平，谁就可能尽早实现逆市突破，也就可能实现领先，成为持续稳健发展的优秀品牌企业。（推荐阅读《房企“转型、练内功”要想清楚的20个问题》） 或许几年后，潘石屹笑看地产江湖时，他又会得意地说“2012年转型是英明的、果断的”……
