爱华网最近，新东方被浑水公司攻击致使股票大跌。虽然俞敏洪化解了新东方这次惊心动魄的危机，但也将新东方的短处暴露在世人面前。 在俞敏洪的带领下，新东方在中国打造了一条完整的教育产业链。在中小学课后培训市场、出国留学考试和英语培训市场，不管是注册学生数还是营业收入，新东方都是当之无愧的领导者。不过新东方在每一个细分市场都有实力强劲的对手，例如出国考试市场有环球天下、中小学课后辅导市场有学而思、家教辅导市场有学大、职业教育市场有安博、远程教育市场有正保、IT培训市场有北大青鸟、考研教育市场有海文及海天，再加上华尔街、英孚等高端英语培训机构，新东方处在一个强敌环伺的竞争环境中。而今，新东方已是一个拥有3万名员工、200多万学员、年增长率30%以上的企业帝国。在外界看来，新东方是一座无法逾越的高山。但事实上，这家公司正在转型的路上倍受煎熬，它面临着巨大的挑战。 保守的创新者 在新东方内部，关于转型与扩张的话题从未停止过。俞敏洪坦承，自己在前瞻性方面有所欠缺。这决定了新东方在业务延伸方面是一个跟跑者，虽然凭借强大的品牌影响力，新东方进入每一个领域都能取得不错的成绩，但在一些关键性战略上，俞敏洪仍有些保守。 俞敏洪崇尚“从追随者到领导者”的理念，他不喜欢颠覆性的创新，认为创新就是学习别人的好东西再加上一点点自己的东西。新东方早在2000年就和联想合作，开办新东方教育在线网站，但直到近两年，新东方在线才受到重视。十年来，为了避免出现自己革自己的命的悲剧，新东方一直谨慎对待互联网和远程技术，走一步，看两步。在技术革新风潮涌动之时，俞敏洪希望找到一个突破性的增长方向，开始引进专业的技术人才，强化在线教育的技术力量。对新东方而言，重新规划网站，招聘技术人员，并不能彻底改变“技术落后者”的形象。
俞敏洪对创新的理解，很大程度上制约了新东方的探索精神。近年来，教育培训的新商业模式层出不穷，许多创业型公司利用技术手段，让教育培训无处不在、乐趣无穷。虽然这些公司的规模还很小，但它们更轻盈、灵活，在它们的带动下，科技化、移动化、社交化已成为教育培训的必备元素。这些创意十足的公司为教育培训产业注入了一股清新之风。乔布斯临死之前预言，苹果下一个颠覆性技术将会运用在教育领域，这意味着新的技术和新的商业模式极有可能改写产业格局。俞敏洪并非没有注意到这一趋势，但他的性格决定了新东方的战略走向。从新东方出走并成为天使投资人的徐小平更锐意进取，他投资了多个具有创新意识的教育培训类网站，而新东方在技术创新和商业模式创新方面却没有太大的进展。 俞敏洪的性格也决定了新东方对并购的态度。新东方曾在北京并购了一家名为铭师堂的高考复读学校，但由于北京大学入学率大幅度提升，市场急剧萎缩，最后这宗并购以失败告终，另外几笔并购也是如此。自此之后，俞敏洪在并购上越发谨慎。俞敏洪对并购奉行的是实用主义，他更看重并购的业务能否直接体现在报表上，很少对前沿技术进行战略性投资。 多年来自我循环，已使新东方无须借助并购就能实现很好的发展。新东方管理团队的成员基本上出身教师，他们在教育培训领域如鱼得水，但是对并购却都是新手，单一的知识结构让他们在战略判断上出现偏差。 生性保守的俞敏洪有一个理念：对不懂的事不轻易投资。俞敏洪曾经动过几次进军互联网的念头，但最终都放弃了。对新技术的“畏惧”，让新东方无法充分利用互联网平台。京东商城、小米手机通过微博营销等低成本方式迅速崛起，学而思、学大等竞争对手利用互联网实现了跨越式增长，而新东方仍旧坚持使用其沿用了十几年的老招数。虽然新东方的演讲营销与口碑营销极具特色，但随着新媒体大行其道，口碑营销的内涵与边界已大大超出了过去的范围。对于教育培训行业来说，互联网不仅是一个重要的传播平台，更是一个关键的销售渠道，如果在新的历史时期，新东方不能融合线上与线下业务，其行业地位极有可能受到后起之秀的挑战。 管理怪圈 在教育培训界，俞敏洪不仅是最了解学生需求的人，也是一个激情四射、具有理想主义色彩的创业家。新东方能够成长为教育培训市场的第一品牌，与俞敏洪的精神特质是分不开的。他将教师视为新东方最珍贵的资产，将演讲口才作为评估教师能力的一个重要标准，推崇轻松幽默的学习氛围。具有知识分子浪漫情怀的俞敏洪用个人魅力和人文管理方式吸引年轻优秀的教师加盟。在很长一段时间里，俞敏洪去高校布道与演讲，与大学生谈理想与成长，像明星一样备受追捧。 可是，当新东方上市之后，在华尔街投资者的压力下，俞敏洪不得不像一个商人一样考虑企业发展。当理想主义遭遇现实的增长压力，俞敏洪开始焦虑。“一是俞敏洪对能否持续保持高速成长的业绩感到担忧；二是既要不遗余力地高速扩张、并购，还要管理好全世界最难管理的、数量庞大的知识分子队伍，俞敏洪感到复杂和矛盾；三是新东方强调的是一种精神，一种文化，一种教学质量，然而现在却面临着被稀释。”知名营销专家于清教分析说。 在草创时期，为了让新东方快速发展，俞敏洪赋予了各地校长极大的管理权限，各地分校不仅有完善的组织架构，而且有相当的决策权。长期的弱总部、强分校模式导致出现诸多管理问题。曾有人打算山寨新东方的品牌形象开英语培训学校，在做市场调查时发现同一个城市的新东方学校LOGO和形象都不一样，见此乱象，此人最后放弃了山寨计划。在课程规划上也是乱象频出，新东方各地分校都有自己的课程体系，致使新东方的课程体系异常复杂，课程数量一度高达5万种。 海岩总结自己在电视领域的挫败教训，得出一个结论：“宁带千军万马，不带文艺杂耍。”新东方与其他商业企业不同，其员工大都是口才了得、有见识、有个性的高级知识分子，俞敏洪通过自己的人格魅力、理想主义的愿景和相对宽松的工作氛围，吸引了大批优秀教师。但随着新东方的规模越来越大，这样的管理方式越来越影响效率。 从2010年开始，新东方酝酿内部转型。俞敏洪希望通过科学的治理结构，彻底解决管理上的问题。矩阵式是他特别推崇的一种治理方式，ABB、杜邦、雀巢、飞利浦等跨国企业都是通过这种模式管理企业的。2011年，新东方开始调整高管的权责，CEO陈向东被赋予更多的管理权限，俞敏洪更多是以精神导师的身份对企业施加影响。 从理论上看，纵横交错的矩阵式架构可以强化总部的控制权，但无形之中却破坏了原有的生态环境，使管理体系陷入一个充满悖论的死循环里：规模越大、员工越多，就越需要总部强化管理；可分校被管得越多，就会破坏人文主义氛围；一旦丧失了人文氛围，企业价值观就会失去赖以生存的土壤。当新东方不得不以标准化管理约束那些个性十足的教师，其长期以来坚守的人文主义情怀就日渐消减。“一方面，新东方的规模日渐膨胀导致管理难度太大，这样一来，新东方传统价值观的维护变得越发困难。”业内人士认为，“另一方面，业务的多元化使人才结构日渐复杂，而这在一定程度上会稀释传统的企业价值观。” 现在新东方拥有3万名员工，每年招聘员工多达5000人。随着竞争日渐激烈，优秀的教师成为稀缺资源。在残酷的抢人大战中，除了薪水之外，理想与愿景是吸引优秀人才留下的关键因素。强化管理与坚守价值观原本不冲突，但对新东方来说，却是一个棘手的难题。
