爱华网“顾客是上帝！只有企业对员工好，员工才会对客户好，最终才能使顾客满意。”很多时候，这些被喊滥了的“口号”已经让人反感了。 为什么中国很多企业“火不过三，活不过五”？有人说是战略问题，有人说是执行问题，说的最多的是“人才”问题。 当然这样说都没错，但都没有触及核心。我认为，造成这种情况是企业领导层对“人”或“人性”的尊重和重视不足。真正做到尊重人才和重视人才的企业多吗？还真不多。 一家小企业，公司老板白手起家，用几年时间从无到有创建了现在的企业，老板非常强势，事无巨细、事必躬亲，自己不管就不放心。同时，对员工和公司管理人员全部用自身的要求来衡量。比如：他自己经常加班，就要求员工和管理人员像自己一样“无偿”加班；他不喜欢娱乐活动，就不喜欢下属娱乐，就算出差在外，也一样。 在用人上，新人进入公司的前几天，他会非常客气（表面上）。一段时间后，他想了解的都了解完了，就不再搭理人家。完全按照自己的方式来行事，一旦下属和自己的观点不一样，不管下属有没有道理，一顿猛批，一律按自己的结论处理。时间一久，大家都不再提问题和建议，参与讨论也基本敷衍了事。 员工离职，得不到公平的评价，把人家说得一无是处，没有一点成绩，让人寒心。 对于员工，他的观点是：一定要按照他的观点行事，受他的控制；有想法是好的，但想法一定要跟他的想法一致。 跟这样的老板工作也好，好处是老板能在工作期间“培养一下”自己，但不好的地方是员工意见得不到重视，成长速度或独当一面的能力不强。
在这里，员工是什么？员工就是老板的一个附属品，是没有个性和创造力的工具。 员工不是工具，也不是流水线上的产品。那些所谓聪明的老板或专家应该好好领悟管理的真谛了，不要说一套做一套，因为这样真的得不偿失。 看看上面的例子，难道您的企业不会存在类似的现象吗？ 利润下降、客户投诉、顾客流失，我们是不是也要反省一下自己的所作所为——我们对员工做到了应有的尊重了吗？有的企业，员工常年累月出差在外，公司没有一句问候的话，似乎拿了工资公司就不欠他的了。对于员工因出差需要解决的家庭问题，也是漠不关心、不闻不问。可以想象，员工是什么心态！ 也许有人会说：人心叵测，培养人、信任人的成本太高了，即使培养了他，他也会离开你，可能还会跟你竞争或对着干。 我不这样认为：第一，没有人才或在行业内叫得响的人才的企业，不是好企业，也是没有发展前途的企业，最多是一个家庭作坊或夫妻店；第二，人心都是向善的，只要企业真心善待员工，员工也会用真心来回报企业；第三，就算培养了一个对手，从长远来看，也是对自身的促进和对行业发展的贡献，何乐而不为呢？笔记28：销售管理者要学会提问 在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说，销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候，你要达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。 同事要见一个大客户，做了一番“功课”，几个人开会研究了要谈什么内容以及怎么谈。对资料收集、整理和分析之后，大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，感觉良好，从品牌到商业模式，再到传播推广和产业化等。但这时有人在旁边不经意地说：“这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。 白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。 所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！ 提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？ 界定问题 这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。 效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。 在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。 这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。 但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆 盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。 了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是目前市场占有率的两倍之多。 “跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！” 探明需求 营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有效的执行方法，这才是客户的真正需求。 该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。” 继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。 探明需求对营销的成功有着重要的作用。 获取资源 敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。 有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还让双方心里不舒服。 对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，获得“稀缺”的资源。 得到认同 认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但我们要怎么去解决这些问题？ 一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不算是结论。 所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得达成销售目标还会很难吗？笔记29：管理者也可以不比下属“强” 是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？ 很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。 说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。 否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。 管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。 汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下…… 很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。 其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。 管理者原则 首要因素是尊重。 发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。 易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。 其次，言行一致。 再次，为下属着想。 没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。 最后，不背后说坏话。 有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。 管理要授权 管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？ 做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么？需求。 我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。 尽管很多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。 管理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。 保证执行力 几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。 不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。 有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却并非如此。 区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。 所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。 成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。 要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。 1明确的目标 这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。 2完善的制度 并不仅仅是处罚制度，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！” 3团队整体素质 整体素质并不是人人要一样，而是人员之间可以互补，可以有独挡一面的人才，大家团结在一起、在优秀人员的带领下，提高企业的战斗力。 团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。 如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。笔记32：管理好销售过程 销售过程管理是对产品分销的过程进行管理和控制。即怎么寻找经销商，怎么通过经销商发展渠道和网络，进行人员分配和管理。 确保销售目标的实现 对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与绩效之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 区域管理和时间管理 区域管理是让销售过程有一个落脚点。很多企业，特别是快速消费品行业都有自己的重点区域市场，区域市场通常由办事处、销售人员、经销商、分销商、终端、消费者构成。进行区域市场管理的主要目的是提高销售效率，对市场进行全方位的开发和管理，实施精细化营销。 时间管理是销售过程管理的重要内容，从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要用来把握销售工作的节奏进度。 如何实现高效率的时间管理呢？必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划；把客户分类，按计划进行拜访。对区域经理而言，细分月度计划和周计划，并明确自己的一周行程，要解决的重要问题，以及相应的策略和措施。人的精力是有限的，所以要将主要精力用在产生最大效益的地方。 在一次销售人员例会上，一个非常刻苦、勤奋的业务员反映，自己的区域很大，客户总数在500家左右，一周能走访的客户在300家左右，而且已经是超负荷的工作了。但销售业绩依然不好，每月很难完成销售任务。 会后，我跟他详细了解了他一天的工作，发现一个很大的问题，这位很勤快的业务人员每天按区域跑终端，一个区域登记在册的客户他要全部跑一遍。我跟他说：“这样不行，效率很低。”但他却说：“培训的时候不是说，按照终端八步骤，要不遗漏、不重复吗？”原来他大部分的精力都花在了没有效率的客户身上。 我跟他说：“八步骤拜访也是需要客户分类的，有的客户一周拜访一次；有的可能三天就要拜访一次；而有的可能半个月拜访一次就够了，这要看客户的销售情况而定。”我帮助他把500家终端进行了ABC分类，A、B类终端一周拜访一次，有的A类终端三天拜访一次；C类终端半个月拜访一次，有的一个月拜访一次。为什么要这样？因为有的C类终端卖你的产品一个月还卖不到一箱，天天去老板只会烦你，而且也没有必要在此类终端消耗大量时间，要把主要精力用在A类客户的拜访和服务上。 这样一来，不但一个月可以跑完500家终端，而且重点客户的销量和满意度也提高了。 销售人员过程管理1周拜访计划表 销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，制定每周拜访计划，包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间、计划拜访的内容和目的（开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他），这些都应在“周拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。 2日拜访报表 销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户与洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成率、竞争者的市场信息、客户的意见、客户的最新动态、当日拜访心得等资料都填写在“日拜访表”上，并由主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。 3周市场简报 销售员在拜访客户的过程中，会获得许多有用的信息，如消费者对产品的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新产品、经销商是否有抱怨、客户公司的人事变动等，除了应立即填在“每日拜访表”上之外，若情况严重并影响公司产品的销售时，则应立即另外填写“市场状况反映表”或“客户投诉处理报告表”，及时向上级报告。 4周进度控制 公司为了掌握销售动态，每周一让各区域市场的业务经理（主管）提交销售管理报告书，报告本周的市场状况。内容包括销售目标达成率、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报、下周目标与计划等，这也是中层主管的周进度控制。销售人员报表填写质量与上交的报表，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理中兼顾所有。 5销售会议 销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段，主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议，也有一些专题会议。 晨会：主要在区域市场召开，由区域主管和经理参加，如果公司中高层在区域市场巡视，也参加晨会。在了解各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。 晨会不要搞成一言堂，也不要大家说完问题就散了，要分析问题，找到解决问题的办法。如果当场不能解决，要记录下来，向上级汇报，并将结果在下次会议上通报。 周会：主要是对一周工作的总结，阶段性销售目标的达成率、出现的问题和解决办法，以及进行例行和专题的培训，业务人员经验交流等。 月度会议：将区域内所有办事人员集中在一起，地点可以轮流更换，邀请中层人员参与，业务探讨、工作总结、下一阶段的发展思路、现场的市场观摩等。 年度会议：主要是进行年度总结和确定下一年度的计划。 强化日常管理 日常管理，可以归结为销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式。终端拜访八步骤是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。 目前很多快销品行业都以区域为核心实施这套模式，对企业的团队管理起到了支持作用。 流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是维护与终端的良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同样的话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，销售管理人员要关心业务人员的日常生活和学习，这样，整个团队才会焕发强大的战斗力。
