爱华网“平庸的恶”这一观点是阿伦特在《耶路撒冷的艾希曼——一份关于平庸的恶魔的报告》中所提出的概念。阿伦特“平庸的恶”的观点，解释了为什么在德国第三帝国时期，那么多的德国人成为了迫害和屠杀犹太人的参与者。统计数据显示，在二战期间，共有850万德国人成为纳粹党员，1500万名德国人加入纳粹军队。这些德国人，在日常生活中或许富有人性；在家里是好父亲；在工作中是好职员、敬业认真。然而，当他们参与到纳粹军队之后，却因为服从意识，在屠杀犹太人的问题上表现出了残忍和冷漠。 还有另外一个例子。 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息瞬间通过电视、广播和网络传遍全球的各个角落。令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这3亿欧元是肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊、舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为在此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险，事先应该做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“最愚蠢的银行”。 为什么会发生如此让人吃惊和无法想象的事情呢？我们对于销售、销售团队、制度、规范等方面难道不像这“平庸的恶”吗？这是很普遍的社会现象了，群体的“无意识”和“无主见”，常常会对整个团体产生毁灭性的打击。 以前，我们经常说，要融和团队的想法，要民主，这样决策才不至于出现大问题，不至于犯严重的错误。但看了以上两个案例，你或许会改变看法了。 其实，真正的决策不一定是“团体”的智慧，包括我们的创意活动和策划活动。 一家投资公司，在某品牌凉茶产品开始风靡全国市场的时候，敏锐地发现这是一个巨大的市场，投资人的眼光说实话是不错的，但接下来的“操作”就变成了实实在在的“平庸的恶”了。 这家投资公司收购当地一个比较有影响力的品牌，然后注入资金，请空降的职业经理人进行市场运作；甚至直接贴牌生产，大打广告。 投资公司的操作当然是一种手段，但和快速消费品的运作方式差异很大。你可以看到其他诸如电器和耐用品操作的成功，但绝少看到快速消费品成功的例子，高端商务饮料的失败就是一个最好的证明。 投资公司确实规范，拥有各种分析报告、可行性投资分析等等，但具体到市场的操作，显然就外行了，而外行要来控制内行，问题就暴露了。看看某个凉茶品牌到处招兵买马，大量的广告投放，但终端卖场、小店都没有看到铺货，或没有铺进去，这不是浪费资源吗？ 大家都在按部就班地做事，而且按照最上层制定的“完美计划”部署，为什么会一年之后，完全没有看到起色？我觉得，投资公司入主快消品行业可以分享成果，但不要干预经营和决策。 每一个人都在干本职工作，执行力也很强，但结果出人意料——很不好。为什么？因为每个人只是在执行，而不会去想为什么要执行，这样做的道理在哪呢？ 那就要搞清楚，“销售规范”下的低能是怎么产生的？ 制度不是一切 制度健全是好事，但相互推诿、掣肘就不是什么好事了。 你敢说某些国有企业的制度不健全吗？你敢说他们没有一整套的规章制度吗？可以肯定地告诉你，他们的战略规划、制度、手册拿出来是一套一套的。但制度是人定的，也是人去执行的。所谓上有政策下有对策，制度就是规矩，制度最大的作用是保证你还在干活，仅此而已，至于其他你可以找很多理由来搪塞。 规范和效率不能画等号 管理很重要，规范也很重要，因为管理就是始于规范，但规范并不代表有效率。深圳在20世纪70年代末80年代初提出的：效率就是生命。如果规范就是效率，那么就应该说“规范就是生命”了。规范要体现出各司其职，但规范也容易过度，失去创新精神和创造力，更容易忽视市场机会。 很多跨国公司的低层管理者就是纯粹的执行者，他们不用想为什么？他们想的是如何做好这件事。所以从某种意义上说，完美的规范对中国某些企业来说，不见得是最优的选择。 有“个性”的销售人员起了什么作用 销售需要个性，需要创新。其实很多时候，我们需要跳出来看问题，需要有人有不同的想法和思考问题的角度。所以有些公司，表面看起来很乱，在你眼中这个公司或许什么都乱七八糟的，估计几年之后就应该倒闭了吧。实际上，很多这样的公司不但不会倒闭，还会发展迅速。 据我观察，凡是这样的公司，无一例外的是具有强大的包容性。只要在公司整体战略和文化允许的范围内，即便有一些偏激，也不会受到压制和排挤。但大多数情况下，企业很难做到这样。做到了就是“表面混乱，内部坚强”，具有持续性的发展潜质。 做到“有意识” 做什么事情，一定要思考，而且要“自主”进行思考。做这个事情的目的是什么？为什么要这样做，而不那样做。有时候，一个人处在群体当中，会被“淹没”或“同化”，丧失了思考力和辨别能力。这些都会造成群体的不作为和群体的“无能”，也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情，但在“某种”环境下，我们却目睹了、放任了事情的发生。也许，美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司的倒闭就是一个最好的反面诠释。 笔记15：管理让销售组织更高效 组织架构与团队 管理既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对销售人员、对企业才会有实际意义和价值。 一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了此次面试。他从品牌的推广、活动策划、执行以及 产生的效果，列举了大量事实来体现他的业绩。粗看问题不大，有数据、有结果。 但总有一个疑惑，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。面试官只问了一个问题：“都是你一个人做的吗？”他一时语塞。这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。 任何营销（销售）工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上进行资源整合的，不是单凭个人就能成功的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备全盘操作的管理能力和经验。 一个朋友很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。 但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题并不复杂，主要就是没有组建一个强有力的团队。 公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和局面。但表现得过于强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”，而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？ 这是一个复杂的问题，领导者的心态和各级利益的平衡，很多时候，仅仅有规章制度是很难确保这之间的平衡的。 营销组织架构设置原则 根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计营销组织时，必须遵循以下几个原则。 1实现目标原则 为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2~3年能支撑企业目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率，二是成本。 2因事设岗原则 销售组织的目标是通过对销售人员的活动安排来实现的，并实现整体效果大于局部效果之和。企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。 3顾客导向原则 在设置销售组织时，管理者必须首先关注市场，满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。 4精简、高效原则 精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设置的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简与高效包含三层含义： 一是组织应有较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；
二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人； 三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。 5幅度合理原则 管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。 6稳定、弹性原则 组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系一样。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，从短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的稳定性；从长期来看，需要不断有新鲜的血液进入，保持组织的新陈代谢和进化需要。 销售组织的几个模式 组织结构反映营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架。 1直线职能制 职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。 2事业部制 这是西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。 3矩阵制 它是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 如何使组织高效 切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。切斯特·巴纳德将组织定义为：“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系。”他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。 1目标一致是前提 营销离不开目标，目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定的，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。 2明确的标准是基础 无规矩不成方圆，组织设立目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准。具体就是岗位职责、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等。 3团队整体素质是保证 团队的整体素质是组织高效的保证，团队的整体素质如何保证。一是要靠选拔，要选择最适合的人到合适的岗位上来；二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道按规定工作，但不局限于工作，管理者要做好团队的教练，主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。 4团队协作是关键 对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部门的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才能做出好的成绩。 5有效沟通是核心 沟通每时每刻都在发生，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法，是在建立一种双方的联系和信任，包括营销组织内部的沟通，公司相关职能部门的沟通。
