爱华网纵观市场上中小企业的生存现状，不难发现，在大企业强势出击的情势下，很多小企业面临着巨大的经营压力和生存危机；但同时也有一些区域企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来，而且活得还不赖。这就令在其周围的大企业虎视眈眈，对其区域市场“份额”垂涎欲滴，但又束手无策。 俗话说：“强龙不压地头蛇。”总归还是有一些道理的，道理之外，我们要看到市场的本质和规律是什么。“地头蛇”企业的生存和发展坚守了哪些准则呢？就是区域企业不仅是生存，而且要发展；区域企业在区域市场不仅是防御，也要“反击”。 “战略纵深论”不断被企业提及，它作为现代军事的一种重要思想，为中国革命成功立下了汗马功劳。解放战争中的“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。 以下用两个案例粗浅地阐释一下，在市场范围和营销模式方面，中小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。 开发“地头蛇”区域市场 A矿泉水在华南市场偏安一隅，经过10多年的发展，在珠三角地区的周边几个城市有了较好的市场基础。尤其以M市为核心及周边5市为基础市场和以F市为辅助的5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元左右。 在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地，A矿泉水能够生存下来，想来也很难得，应该有着独特的生存之道吧。 1市场分类运作 A企业将市场分为四类，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。 第一类是基础市场； 第二类是战略市场； 第三类是发展市场； 第四类是渗透市场。 基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护； 对于战略市场，最重要的是向基础市场转变，成为“根据地”市场； 发展市场，具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场； 对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，完成市场的布局，积累一些经验并收集相关信息。 2严密控制渠道 A企业之所以能够在当地平稳发展，最重要的原因是对渠道的控制力很强。 这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系，也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。 在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌，毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比如消费者的习惯或偏好等等。 对经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作模式，根据经销商的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。 3持续的年轻人群品牌活动 在品牌宣传方面，A企业通过更换包装从品牌“老化”中走了出来，并定位为年轻人的选择，开展年度活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。走向消费者，才能产生共鸣。 “战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠出击。但更多时候，是在时间和空间上，让对手无法还击。 比如，控制渠道，让你找不到优质的经销商。在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进。为什么大品牌不敢跟进呢？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”；而如果进行大规模的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大。最后会造成渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。 “地头蛇”企业如何占山为王 经过近30年的发展，B企业经营稳健，主营啤酒，一直未涉及其他行业，在大本营市场，综合市场占有率高达70%以上。虽然后来被兼并了，但品牌被保留下来，严格地说，是消费者让兼并后的品牌延续下去。 啤酒行业竞争的激烈程度，自然不用我多说。但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题，比如深圳市场的金威啤酒，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，如今，已经到了无力还击的地步了。 1深度分销建立“防火墙” 对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到攻击和下手的地方。 控制了渠道，终端其他品牌的产品就不能顺利地销售，此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。消费者对B企业啤酒的忠诚度很高，消费者在喝啤酒的时候，一般会这样说：“要一瓶啤酒。”而不是说：“要××啤酒。”这当然不是说消费者的品牌意识不强，而是说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。 这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间的培养，也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为B企业提供了竞争的广阔空间，也使得B企业能够有更多的回旋余地。 2“袭扰”竞争品牌的外埠市场 “战略纵深”并不是一味地死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以保护侧翼。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场，其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上分散了其他品牌的精力，从战术层面上抵御了对方的进攻。 这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批优质的外埠市场。 B企业最终还是被收购了，但它20多年来的战略、战术还是深得行业的认可，最重要的是赢得了消费者的忠诚。
“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味地消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是维护一个或两个市场一成不变。 “不战而屈人之兵”，只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他、最终打跑他。在战场上如此，商场上亦如此。
