爱华网温德姆环球集团是纽约证券交易所上市企业，是全球最大的旅游产业集团之一，名列《HOTELS》全球业主公司排名第一位。旗下包括三大部门：温德姆酒店集团（Wyndham Hotel Group），温德姆度假交换和租赁（RCI），温德姆度假网络（Wyndham Vacation Ownership）。 温德姆环球公司的历史可以追溯到1990年的酒店特许系统（Hospitality Franchise Systems，后更名为HFS Incorporated），HFS最初是一个酒店特许经营权授予公司，随着业务的发展，成为一家以房地产和汽车租赁为主营业务的特许公司。1997年12月，HFS同CUC合并，形成了圣达特国际集团（2006年更名为安飞士巴基特集团），2005年10月，圣达特公司决定进行业务分拆，形成四个独立的公司，其中酒店服务业务形成了今天的温德姆环球集团。在分拆之前，温德姆环球的三大业务都有其自身的运营历史，其酒店业务开始于1954年的豪生和华美达，假期交换业务建立于38年前，该公司在1940年创立了Hoseasons、1954年创立了Landal GreenParks、1968年创立了Novasol，而度假村业务则开始于1980年。 酒店航母 温德姆环球的业务由三大块构成：温德姆酒店集团（Wyndham Hotel Group）（图一）、温德姆假期交换和租赁业务（Wyndham Vacation exchange and rentals business）（图二）、温德姆分时度假业务（Wyndham Vacation ownership business）（图三）。 温德姆酒店集团是世界上最大的酒店集团之一，旗下一共有17个品牌，从五星级酒店到经济型酒店，遍及各个层次，其中包括戴斯酒店（也称天天酒店）、速8酒店、豪生酒店、旅游宾馆、骑士酒店（经济型酒店）；华美达大酒店、贝蒙特酒店、温德姆温切斯特酒店、Hawthorn Suites by Wyndham (中端酒店)；Tryp by Wyndham、Night、Dream（中高端酒店）；温德姆大酒店（高端酒店）。拥有8600间酒店，分布于6大洲，其酒店特许服务在经济型酒店比例最高。其中美国和加拿大是温德姆集团的主要市场（87%的酒店位于这两个地区）。温德姆酒店集团并不拥有这些酒店，只是授予他们特许经营权或者负责管理，然后再收取管理费，他们把这种模式称作“按服务收费的业务”它为温德姆集团提供经常性的收入来源。 温德姆假期交换和租赁业务是世界上最大的基于会员的度假交换网络以及世界上最大的专业度假租赁服务的提供商。通过这项业务，温德姆为分时度假的开发商和业主的提供度假交换服务和产品、分销系统和网络访问服务，另一方面，它为休闲旅客提供一个家具齐全的度假物业服务（其中包括私人拥有的度假屋、别墅、公寓、和分时度假度假村）。温德姆Exchange拥有超过370万的会员，4000多个度假村，约55000名独立的业主。温德姆Rentals拥有95000多处物业，其中88000多出物业分布在欧洲地区，7000多处物业分布在美国。Exchange业务的收入主要通过收取会员费、撮合交易的中介费用和提供附属设施的服务费用；Rentals业务的收入通过提成预订费用（20%-50%）以及为物业所有者和旅游者提供附属设施。Rentals业务拥有的主要品牌是：The Hoseasons Group、Novasol、Landal GreenParks、Canvas Holidays、ResortQuest by Wyndham Vacation Rentals、The Resort Company。 在这项业务中，温德姆集团扮演了两个角色，其一是利用其规模和品牌优势，撮合物业所有者和旅行消费者，提供中介服务，收取中介费；其二是提供附属设施，完善客户体验，提供服务，收取服务费。该业务的特点在于只需要少量的资本投资，于此同时能够产生稳健的现金流。 截止到2011年底，温德姆已经开发或收购了160个分时度假村，分布于美国、加拿大、墨西哥、加勒比海等地区，通过Wyndham Vacation Resorts、WorldMark by Wyndham这两个品牌来运营其分时度假业务，其大部分收入来自销售分时度假权益和派生消费融资及物业管理的其他收入。 分时度假，简而言之就是把酒店的一间客房或者度假村的一套旅游公寓每年的使用权划分成52周，然后以会员制的方式一次性出售给客户，会员获得每年到酒店或度假村住宿一周的权利，同时还享有转让、馈赠、继承等系列权益以及对酒店其他服务设施的优惠使用权，并且通过交换服务系统会员，能够把自己的客房使用权与其他会员异地客房使用权进行交换，以此实现低成本的到各地旅游度假的目的。想做好分时度假业务，必须有完善的法律环境、强大的品牌和信誉做支撑，所以国际著名的酒店集团在运营这项业务时拥有得天独厚的优势。 不难发现，温德姆集团还是延续着大多数酒店集团所使用的商业模式：通过特许经营权和提供管理服务收取费用为主要盈利模式。温德姆的收入中接近60%的收入来源于提供各种服务收取的费用（这种业务被称为服务费业务，即Fee-for-Service），具体来源有：品牌使用特许权费用、为酒店提供管理服务、为度假村提供物业管理服务、提供度假交换和租赁服务、为加盟商（Wyndham Asset Affiliation Model）提供服务。余下的40%收入来源于出售分时度假使用权以及相关金融活动。 2011年，温德姆酒店集团实现了42.54亿美元的收入，相比于2010年增加了4.03亿美元，实现了10.5%的增长。其中，有71%收入来源于美国市场，由此可知，美国市场在其目前的战略部署中占据着绝对主要的低位，18%（7.55亿美元）的收入来源于欧洲地区，11%（4.6亿美元）的收入来源于其他地区。 全球标准与本地化 顾客对一家酒店的大部分感受都来自于第一印象，酒店客房里不需要有很多浮夸的装饰，但它应该整洁、舒适，具备必需的便利设施。在考虑吸收加盟时，温德姆的管理者会观察酒店外观，会考察员工是否彬彬有礼，——他们有没有向你表示问候？他们能否只说一遍就记住你的名字？是否还会称呼你的名字？他们如何与你互动？他们是否会在你前往房间之前，就确定你所有的需求都得到了关照？ 尽管温德姆酒店集团旗下已有17个酒店品牌，全球超过近8600家酒店，但温德姆酒店集团CEO艾瑞克·丹齐格（Eric A. Danziger）仍始终保持温和谦逊的态度。在过去的四十年里，他从未离开过酒店行业。“我感觉酒店事业深深留在我的血液里，我知道这辈子我都不会去做酒店以外的事业。 但即使我现在成为酒店集团的CEO，我也从未忘记自己曾是个行李服务员。” 1971年，丹齐格高中毕业后进入旧金山费尔蒙特酒店，此后他凭借着自身的努力，一路成为酒店前台打字员、前台经理、总经理并最终掌管了这家全球最大的酒店集团。作为一家跨国酒店集团的CEO，艾瑞克·丹齐格认为，作为一个全球性企业，必须具备全球视野。不过，具备全球视野的同时，还需要着眼于本地行动。这时酒店的定位不仅仅是面向国际顾客，还需要针对本地顾客，酒店里所拥有的设施和服务也需要达到这个目标。他说，“很重要的一点就是建立一个整体服务体系，体现在招聘本地员工而不是全部选择海外员工，创立一个大家都喜欢在这里工作的企业氛围，在建立酒店优势的同时还要本地化。” 在经营模式上，温德姆酒店多采用特许加盟的方式在全球进行扩张，也就是利用管理集团自己的专有技术和品牌，与酒店业主的资本相结合的一种扩张方式，但是，这种方式这对酒店的管理提出了很高的要求，同时也面临更大的品牌、技术及管理风险。所以丹齐格并不认为“快”是制胜的法宝，酒店独有的管理方式、坚持全球统一的服务标准、同时也尊重国际标准下的本土化差异，才是温德姆酒店集团的制胜法宝。 那么怎样才能让同一品牌的酒店在不同的国家都能保持同样的标准呢？艾瑞克·丹齐格认为，最大的挑战来自于让67个国家和地区的员工能生活、工作在一种企业文化中。他说，“我做过的一项人生中最困难的事情，就是如何令那些全球旅行的顾客和员工确信每个国家的温德姆酒店品质是一样的，因此，我们进行了统一，例如我们在美国开会的时候会拍摄下来，然后发至全球各地的酒店，员工就可以参与其中，分享他们的想法。” 在不同的国家文化背景下，温德姆酒店集团的标准具体而客观的。比如在美国，集团的一个酒店品牌叫做Baymont，要供应华夫饼，但对于食物而言，那不是一个正确的标准，正确的标准应该是提供热的食物。温德姆酒店集团的标准，就是这个食物本身是什么不重要，重要的是必须是热的，出自本地市场的热腾腾的食物。 不同国家的顾客需要的产品是否相同？这是每一个在全球经营的跨国公司都值得深思的问题，他们努力了解每个国家的目标消费群体的特点、偏好、需求等等，在提供符合不同国家的消费群体的不同产品的同时，在营销方面还需要通过各种本地化的途径来树立自己的品牌形象。 温德姆在中国 在过去，酒店房间就是酒店房间，只是你入住的地方。房间里会有床、枕头，通常会有电视，或许还会有电话和书桌。就是这些了。退后15到20年，酒店业就像是在展开一场军备竞赛。喜达屋推出了“天梦之床”(比如配有更多的枕头和更高质量的毛毯)。于是，每家酒店都比着让睡床变得更好。另外还出现了其他一些创新。因此整体趋势就是创造一个更加舒适的环境。房间不仅要实用，也要舒适。 在技术方面，现在的消费者要求配备网络。他们需要高速网络接入。还有很多人会根据酒店是否提供网络来决定自己住在哪里。消费者对膳食服务的需求也不一样。一些人希望在忙碌的旅行中带上早餐一起走，一些快餐之类的东西，可以带着上路，并希望这些包括在房价中。人们希望可以到健身房锻炼。这些年以来，酒店业的变化非常多。 艾瑞克·丹齐格认为，全球各地的顾客需求是一样的，即需要适当的价格、服务、干净和质量。无论对于哪种酒店品牌而言，不管是速8、假日酒店、豪生还是温德姆，酒店顾客都会因为同样的理由选择埋单。 1999年，豪生进入中国大陆地区，2005年1月，速8杭州正式开业。但是中国从2005年2月1日起实施的新的《商业特许经营管理办法》规定，特许人应在中国境内拥有至少两家经营一年以上的直营店或者由其子公司、控股公司建立的直营店。为此，速8首次打破常规，在中国区开设直营酒店。速8的加盟条款厚达120页，上海首家速8加盟店（99间客房）的加盟费是40万元左右，改造的成本是450万元。 到2005年9月，戴斯分别与日照、大连及西安三家新建酒店的业主签署了特许经营管理和全权经营管理合作协议，客房数分别为660间、214间及257间，这三家酒店2006年营业。 到2011年年底，温德姆有5个品牌在中国开展经营活动，未来还将有很大发展。 在中国到有很多不同的酒店品牌，高端的有希尔顿、丽思卡尔顿等，低端的有如家等本土品牌。那么，温德姆如何看待竞争对手呢？艾瑞克·丹齐格说，“实际上，各种酒店品牌的差异仅在于你对于它的情感、联系、价格和提供的服务，这不仅仅针对酒店业，也是整个餐旅业的现状。因此，如何区别不同的酒店，只有三点：直观感受、价格和服务。我们的优势就在于，我们没有完全定位于高端奢华酒店品牌，我们不想成为丽思卡尔顿，毕竟消费者需要花费太多金钱。我们更愿意较低地定位自己，往下走一点，令消费者不需要花费特别庞大的费用，却可以享受同样质量的服务。”
中国酒店业的竞争已经达到了白热化程度，2008年以前的几年里，高端酒店成为中国酒店业竞争最为激烈的领域，在市场供过于求的形势下，酒店之间的兼并重组、联合转型已逐渐完成，而目前经济型酒店也已经下沉到了二、三线城市，但酒店同质化依然严重，如何提供个性化服务是酒店管理者首先要考虑的问题。艾瑞克·丹齐格说，“对我而言，全球第一大酒店品牌不是我们的目标，我们的目标是要成为顾客、加盟业主的全球第一选择。”
