爱华网近期，永辉发布半年报称，销售同比上升45%，但归属于母公司所有者的净利润同比下降近30%。永辉将问题归咎于新店建设，除了四大核心区域外(福建、重庆、北京、安徽)，新进省份的门店仍处于培育期，东北、河南和江苏共亏损约3000万元。 家乐福于7月中旬发布的财务数据显示，亚洲营业额同比减少2.3%，卜蜂莲花也发布业绩上半年预亏。 一直在国内独领风骚的大卖场怎么了？ 更为根本的问题 其实，中国的社会消费品零售总额增长速度只是比以往下降了2个百分点上下，但是传递到永辉、家乐福、卜蜂莲花等零售巨头身上的影响却是巨大的。 因为他们都是高速发展的企业，拿到的新网点不可能是老社区，一定是新社区。而经济放缓最重要的体现之一，就是新社区的市场培育速度放缓，房子卖不掉、入住率低、周边配套设施跟不上，这样，原本预估1年的培育期，很可能就演变为3年，甚至是5年。 宏观市场变化只是一个外因。企业高速发展，人员素质跟不上必然成为一个看不见的隐形短板。笔者曾目睹联华超市在2002—2003年市场大拓展时派到外地的是一些什么素质的管理干部。以二三流的干部去与当地头蛇的一流干部比拼，不输才怪呢！ 我们在MBA的教材中随处都可以找到这种案例：曾经发展质量很不错的企业，后面由于发展速度超出了自身的人才支撑，运营品质迅速下降，最终酿成企业发展的“杯具”。 伴随人才短板的，往往是管理流程粗糙。要么看起来很标准，但里面除了营业员，很难找到几个顾客；要么就是乱糟糟，不诚信的行为在门店到处蔓延，总部却看不到，或者看到了也睁只眼闭只眼，企业老是在“一抓就死、一放就乱”的死循环中摇摆。 这其中的关键在于企业的文化没有把握好。企业拥有一批有能力、但没有共同信念的管理干部时，一定会出现这种情况，而且相当隐形，一旦爆发，便如同癌症一般令企业绝望，解放战争时的国民党军就属于这种情形。 解决之道 稳字当头 “稳”并非是简单地放慢脚步，而是以提升运营品质为前提。如果脚步放慢了，运营品质并没有明显提升，那么这种稳就毫无意义。 记得大润发执行长黄明端曾说，大润发的成功，最主要的并非业内所看到的“快、准、狠”，而是这三个字之外的“稳”字，可谓一语中的。 国内零售业昔日冠军联华与新晋冠军大润发相比较而言，在快准狠方面，联华丝毫不输给大润发，但是在稳字上，联华就输得太多了。 “稳”字最重要的体现就在单店的运营品质上。黄明端曾经为了开一家新店，待在现场整整一周；曾经为了确定一个网点，静悄悄地往返三趟；也曾经为了确定与当地商圈的匹配度，亲自跑到当地的大排档、小餐馆去体验当地消费者的消费习惯，寻找细微的差异，给新店把脉。公司的最高领导如此重视每一个“儿子”的成长，“儿子”会没有出息吗？而当年的萨姆·沃尔顿也是具有这种见微知著的精神的。 大润发的稳，还体现在一个口号上：“每一家新店都必须开到100分。”大润发开了185家店未曾关闭一家，国内还有谁能做到？ 企业的发展与滚雪球的原理是一致的。你的雪球也许滚得很快，但是滚了一半就裂开了，还得重新开始滚；而别人从头至尾滚得都像个钢球，请问最终谁的雪球滚得大呢？这就是稳的核心机理之所在。 我们现在去看看市场，曾经跑得那么快的联华、新一佳，在非本土市场上，现在还能够找到几家他们的踪影？即便有，竞争力如何？而大润发一直稳稳地向前，现在联华还有可能赶得上吗？ “稳”字当头还体现在对数量与质量的取舍上。都说多子多福，其实未必。儿子都是病残的，那就是多子多难了。抛开运营质量去抓速度，其实毫无意义。 人才优先 我一直对苏宁的成功很敬佩，其中最关键的还不是其发展战略正确与否，而是它能领先对手一步，自己打造一支低成本的“黄埔军校”。 孙中山干革命干了几十年，推翻清朝廷的战略也不可谓不正确，但是路线确定了以后没有人或没有最得力的人去执行，又有何用？最后，他终于悟明白，国共合作办了一个黄埔军校，通过北伐，最终统一了中国。没有黄埔军校，孙中山的梦想也许仍然停留在纸面上呢！ 苏宁在2003年利润只有9000万元的时候，果断拿出利润的三分之一，不是像其他企业那样拼命地开网点，而是培养大学生，搞了一个1200工程。这是多大的魄力和眼光！而2002年底我在联华时，提出能否少开10家便利店，把省下来的这100万元用来引进100名大学生，当时这个提议竟无人理睬，还被当作不实际的笑话，因为大家眼里只有物——门店数量，没有人——人才。 时至今日，这样的现象在我们的零售企业里还比比皆是。砸进去几百万几千万开个店，老板舍得，但要让他拿出高于行业平均工资水平的薪金待遇多招几名大学生，他立刻就捂紧口袋了。 正是苏宁每年的1200工程，奠定了后来腾飞的坚实基础。其实只要人才来了，什么资本啊、门店网点啊，全都会来。苏宁现在的大区经理、旗舰店店长，基本上都是从这里面选拔出来的。这些干部最显著的特征就是对企业的认同感非常强，拥有共同的信念，这是招聘那些有经验的空降兵管理干部所做不到的。 永辉超市直到2010年才成立自己的管理学院，开始大规模地培养干部，但是2011年和2012年就开始大踏步地往前跑了。干部储备不够、不扎实，是永辉目前所遇到的所有问题中最核心的问题。 我作为业内人士在走访永辉的新店时，非常明显地感到，他们2011年以后开的门店有些就比较粗糙，运营品质明显不如以往。虽然他们也从外部高薪聘请了大量管理干部，但这是不够的。空降兵带来的最大问题就是配合不默契，能力越强往往会摩擦越大、内耗越多，因为没有共同信念的支撑。所以，永辉如果现在不适度放慢脚步，也许再过几年，就是联华、新一佳的翻版了。 流程持续优化 20世纪五六十年代，有个美国人来到日本，告诉日本企业，你们只需要每天进步1%就足够了。结果这些日本企业果然做到了，成就了丰田、松下、索尼、东芝、夏普、日立等世界一流的企业。这个美国人就是全面质量管理的推动者——戴明博士，以他的名字命名的奖项如今是日本企业管理界的最高奖。 每天进步1%，一年下来就是进步36.41倍，这是多快的进步速度！其内在的核心机理就是持续优化，每一天都去发现影响流程运作的最关键的问题，予以解决。 大润发的成功就在于此。他们的新品更新速度是最快的，他们的单品日均销量是最高的，他们的供应商单品贡献度是最高的，他们提供给供应商的单位货架竞争力是最强的。所有这些都源自于他们流程的优化速度及优化质量。 至于许多专家提出的业态调整、发展区域调整、物流配送系统改进、供应链建设加强、信息系统加快升级等等，都是表层的东西。没有上面提到的三个要点（“稳”字当头、人才优先、流程持续优化）作为底层支撑，即便做了这样那样的调整，最终也会败下阵来。 大卖场黄金期已过？ 面对不好看的业绩，沃尔玛、乐购和卜蜂莲花均表示，下一步将向面积在5000平方米的中型超市和mini型大卖场业态发展。 有人说，在电子商务和社区超市的双重夹击下，再加上租金和人工快速上涨，大卖场正在失去地盘；也有人认为，中国东西部地区差异很大，东部非常成熟的业态，西部才刚刚兴起，大卖场还有很大的市场。 笔者认为，这两种观点都有一定的道理，其中正蕴含了零售企业面临的机遇与挑战。 在一二线城市，商圈的重合度基本都在5~10重，高的甚至10重以上。也就是说，以大卖场2~3公里、超市500~1000米、便利店500米这样的商圈辐射半径来计量，在上海市区，以消费者的住所为中心，在商圈覆盖范围内去搜索便利店、超市、大卖场，至少有10种选择，甚至20种。 比如我家周围500米内就有10家正规的便利店，800米内有5家超市，3公里内有5家大卖场，还不考虑那些从家门口开过的大卖场班车。 如此高密度，消费者被严重分流。 而上海的网民数量已经超过总人口的2/3，网上购物已经成了绝大部分家庭的理性选择。大卖场曾经以商品齐全、价格低廉作为杀手锏，如今，上京东、天猫、淘宝、苏宁易购、亚马逊、1号店、当当网、新蛋，商品结构齐全（至少是大卖场10倍以上的选择余地，选购非常方便），价格低廉（比大卖场便宜10%甚至更多），服务更加周到（送货上门，购物时间可能只是去大卖场的1/5，甚至1/10不到）。每一点都正中大卖场的要害，大卖场很难有还手之力。所以，在一线城市，大卖场真的是遇到天花板了。
不过，合肥、长沙、武汉、南京、郑州、山东威海、山西阳泉这样的二三线城市，人口居住密度大约只有上海的1/2~1/5，人均消费能力只有上海的40%~80%。那里的商圈重合度在3~6重，市场成熟度大约相当于上海的40%~75%，网购还不是很普及，大卖场仍然有3~5年的增长空间。 此外，大卖场的生存空间还受到标超和便利店的影响。上海已经达到发达国家的水准了，4000人一家正规便利店，还有近千家标超，对大卖场的市场侵蚀很厉害。而在二三线城市，二者的密度都远不及上海，这正是大卖场的生存空间。 因为上海是先拥有标超，然后大卖场逐渐替代超市，最后标超实现大反扑。但是如果大卖场先发展起来，在其阴影下，要从小到大生长出很有竞争力的社区超市和标准超市，是一件相当不容易的事。 所以，站在全国大版图看，大卖场遭遇瓶颈与还有一定的生存空间是并存的。
