爱华网从8月15日开始，宅急送董事长陈显宝便陷入一种出尔反尔的被动中。 这一天，宅急送宣布，将与英国皇家邮政集团旗下的欧洲包裹业务提供商GLS公司合作，提供中国到欧洲的快递服务——“欧洲商务包裹”。该服务专为企业客户推出，并专注于B2B领域。 就在一年前，宅急送还隆重召开新闻发布会，陈显宝面对众多主流媒体向社会公开表示：“从现在开始，宅急送只专注一个市场——B2C市场；只有一个目标——致力于成为B2C领域的快递服务专家。” 这一次，宅急送是要食言么？ 其实，在不久前举办的宅急送2012年上半年全国总经理会上，时任公司总裁的陈显宝委婉地表达了B2C业务推进的难度，“当前国际、国内经济形势依然严峻，中国发展的速度已经在逐渐放缓，实体企业生存越来越困难，电商客户困难重重，导致了业务的下降，我们压力很大。” 而大股东泰康人寿董事长陈东升则更是直言，“宅急送的真理就是B2B、B2C”，而丝毫没有弱化甚至放弃B2B业务的意思。 显然，宅急送纠结了。
可以理解，对于宅急送而言，放弃B2B绝不是口头说说那么简单，而是意味着放弃长久积累的合作伙伴，唾手可得的收入、多年的流程和经验的累积，以及员工固有的工作思路。 的确，无论结局如何，放下执着去改变，宅急送已经值得赞赏。因为，不是每家企业在迎合时代改变的时候都能做出这样的决定。尽管不能放下现在的执着，宅急送也不会速死，但这段纠结是宅急送必须经历的。 而事实上，宅急送已经经历数次这样的改变。 第一次转型 向大跃进拉手刹 从1994年到1998年这短短几年间，宅急送走出北京，布局全国，最终从众多快递企业中脱颖而出。进入21世纪，其进入了高速发展期，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度一度达到70%。那时，宅急送确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。 然而，2007年宅急送提出的“大跃进”策略，却将公司带向生死边缘。这年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也被分成了快运公司、普运公司、运转公司三家独立的公司。同时，人、财、物也纷纷独立。 同时，公司开始转移业务重点，发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。 业务模式和组织架构的突变，带来了公司内部管理的混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有统一的负责人。”宅急送一位老员工回忆。尽管在转型之后，新业务每月可以增长2000万元，但同时老业务每月的流失额也有2000多万元。一年后，新业务的增长速度终于赶不上老业务的下滑速度。 祸不单行。当时间来到2008年，宅急送内部在陷入危机的同时，又不幸遭遇了国际金融危机，企业资金链就变得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现。宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。 这年10月，当外界都以为宅急送不行了的时候，公司董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝担任宅急送总裁后，做了三件事：一、收缩成本争取尽早扭亏；二、抓质量，打击歪风树正气；三、协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。 通过上述三步，陈显宝用了不到一年时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款；6月，公司进入了恢复期，9月开始了正常的全面发展。现在，公司员工总数达到2万人，业务量也在以每年40%的速度增长。 穷则思变，变则通，通则久。回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司做到一定阶段后，就要更加稳健，并要注重遵循市场规律。”在接受记者采访时，陈显宝数次提到了“市场规律”。 无论结局如何，放下执着去改变，宅急送已经值得赞赏。因为，不是每家企业在迎合时代改变的时候都能做出这样的决定。 与快运物流企业相比，宅急送拥有“点线面三位一体”的物流服务网。 移情B2C 不得不穿越的旅程 宅急送曾为转型付出过惨痛的代价，它会再次选择转型么？ 当众人坚定地认为“不会”时，抱歉，它又让大伙失望了。去年8月30日，陈显宝在北京国际饭店面向众多主流媒体、行业专家，郑重宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这“惟一市场”，全然没有了“好了伤疤忘了痛”的感觉。 陈显宝说，制造企业一般沿用传统的渠道模式铺货，即选定总经销商（总代理），再由总经销商来构建二级、三级经销商或代理商，最终通过门店将商品卖给消费者。而随着电子商务深入人心，网络直销成为众多制造商的选择：借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体，不需要通过中间商——这样就能把网络技术的特点和直销的优势结合起来。 陈显宝告诉记者，“这几年，客户的需求在改变，我们也要随之改变。”如果客户需求改变，而宅急送不作任何改变，结果可想而知。 事实上，将服务延伸到门店、个人，宅急送已经积累了丰富的经验。据了解，目前宅急送通过与戴尔、TCL、格兰仕、佳能等大型电子类公司进行合作，与完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司合作开展“总分仓+配送”业务和项目总分仓业务。 数据显示，2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年中，预计B2C的平均增速在54%以上，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。“已有十几年B2C项目服务的宅急送，既具有做B的优势，又具有做C的优势。”他说。 在陈显宝看来，与其他快递企业相比，宅急送拥有仓储服务、代收货款、物流包装等服务优势。据了解，宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。这些恰是靠小店加盟式发展的快递企业所不具备的。同时，宅急送在代收货款上起步比较早，声誉也较高。其依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C类电子商务企业及个人。 与快运物流企业相比，宅急送则拥有“点线面三位一体”的物流服务网。一般快运和物流企业只有实现港到港的干线网“线”，而不具备快递企业密集网“点”，不具备依托信息平台组成的网“面”。而宅急送网络覆盖全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时，拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。这仅次于中邮速递物流的立体快运物流网，也是其他快运物流公司所不具备的。 为何拥有上述优势，宅急送选择了B2C，而不是C2C或B2B？陈显宝指出，以淘宝平台带动的占比高达50%的C2C类快递为典型代表，在当前中国国内快递市场的竞争早处于白热化——“四通一达”通过低价竞争参与，也有众多地方性小快递公司零星业务的瓜分。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，商务往来的文件及包裹的快递有顺丰和EMS无法逾越的强势。 而B2C领域未见有较为突出的快递公司。“能进行B2C业务的企业都是大公司，而四通一达、顺丰等难以开发和维护，仅在部分B2C业务中能见到顺丰和申通的身影——如服装补货快递业务。”陈显宝说，“物流配送的瓶颈使得电商企业自建快递队伍，以提高综合竞争力，并且期望赚取物流环节利润，如京东、当当。但这类公司仅能在北京、上海等核心城市自建快递队伍，实现同城快递；而在省内、区域、全国的快递业务只能依托快递公司完成。” 如此，宅急送今年的B2C收入占比从年初的35%增长到6月的62%。B2B业务呈现向B2C转型的趋势，相当一部分传统企业向门店化、电子商务发展、实现定单销售，给宅急送发展带来了新商机。“大力发展B2C，在今天的趋势下，既时不我待，又舍我其谁。”陈显宝说。 当传统制造企业不断触网，传统代理模式的终结成为必然，宅急送的不断求变能否成功难有定数，但这是企业必须趟过的自我救赎之路。 重返B2B战场 相对多元化是安全的选择 但是宣布转向B2C时，宅急送也没意识到接下来电商冬天的寒冷：多数电商都在承受着资金链吃紧的煎熬，或裁员，或降薪，或整体转型——整个行业都在反思当初的冲动。 不仅如此，自建物流的部分电商尚且无疾而终，整个行业在用户体验提升方面的作用乏善可陈，行业大佬顺丰与申通等都不能保证在B2C战场能有多少胜算。 因此选择借道GLS的出海路径，在宅急送看来不失是一次有效的风险控制举措。宅急送的性价比竞争优势获得了显著体现，“和GLS合作，宅急送可提供一个比现在四大快递巨头（UPS、FDX、DHL和TNT）便宜10%～20%的价格，一般晚两天的经济产品。”宅急送副总裁郑瑞祥介绍。 宅急送董事长陈显宝表示，宅急送考虑进入国际市场多年，但是与四大快递巨头合作的成本很高，中小代理诚信和品质不行，因此才转道与GLS合作。他期望借这一业务为宅急送开辟新利润点。他表示，目前和GLS的合作代理模式成功以后会扩充到北美、亚太等地区。 资料显示，GLS是英国皇家邮政集团旗下公司，是目前欧洲包裹快递市场第三大服务商。该公司有客户212000个，2011财年递送37500万个包裹，年营业额达18.1亿欧元。这样优质的欧洲客户显然能给宅急送带来一定的利润空间。7年来国内快递市场绝大多数快递企业利润率低于5%，相比对企业要求较高的国际业务，利润却能达到20%。 自1994年创立以来，宅急送经历了盛极而衰，后死而复生的起伏。现在，流传在快递业的佳话（南有顺风，东有申通，北有宅急送）无疑是对其行业地位的肯定。然而，时代在变化，客户的需求也在改变。当传统制造企业不断触网，传统代理模式的终结成为必然，宅急送必须要面对这个事实。他们的不断求变能否成功难有定数，但这是企业必须趟过的自我救赎之路。 中国企业7大生存路径 一个企业从小做大，最先需要解决的是生存问题，也即彼得·德鲁克所讲——企业家的基本使命：保全公司。去探索每一个企业如何解决生存问题，是我们需要思忖的。 1 生存环境 企鹅抱团 五百城低价来源于其独创的“经销商联邦制”。不同于京东的“采销制”和淘宝的“平台制”，五百城采取的是类似“英联邦”——品牌商支持下的“经销商联邦制”。采用“联邦制”的五百城与家电生产厂商、品牌经销商是一种互利合作的关系，由五百城统一进行线上产品的推广和销售，由家电生产厂商和经销商提供家电产品及售后服务。 在冰天雪地的极地，企鹅们抱成团围成圈，相互用体温温暖身边的同类。站在中间的企鹅们每隔一段时间，就会自动地走出去站到团队边缘最严寒处，先站在最边缘严寒处的企鹅陆续走进群体的中心。时间一到，另一场站位的循环又将开始，生命就在这样的群体规则中延续。 2 企业文化 海龟埋蛋 联想CEO杨元庆自掏近2000万元奖励员工。7月初，近1万名联想集团基层员工意外获得近2000元，这来自于杨元庆从自己的奖金中拿出300万美元（约合人民币1910万元）的“元庆特别奖”。杨元庆认为，公司业绩增长给他个人带来的福利，一线基层员工功不可没。以个人名义给员工发红包，对员工来说是一种激励，对于提升企业凝聚力具有积极作用。 海龟在海滩刨坑产卵，再用沙子掩盖，等到小海龟孵化钻出沙层，奔向大海，若干年之后，小海龟长大亦会回到出生地产卵。企业文化的建设需要耐心，需要呵护，需要积淀，需要反思。文化的回归在于骨子里的记忆。 3 行业标杆 壁虎断尾 具有85年历史的双星集团是国内最早、最大的制鞋企业，1996年，双星成为国内制鞋行业中首家实现股票上市交易的鞋企。但白热化的市场竞争已使制鞋业完全进入微利时代，2007年岁末，双星上市公司剥离制鞋业务，专心发展轮胎和机械业务，短短几年便声名鹊起，迅速跻身中国轮胎骨干企业行列。 壁虎的尾巴被敌人抓住时，它就会迅速让尾巴从中间断开，自己一溜烟似地逃走了。不久，从那断了的地方，又会重新长出一条尾巴来。这在生物学上叫做“再生”。过往已成历史，该割舍的当如“壮士横刀断腕”。任何行业都需要规范化经营，更需要领军企业引领行业的发展。 4 品牌提升 老树新枝 IT行业变化很快。高盗版率、免费软件的冲击、国外大公司的挤压，曾经辉煌的骏网、赛乐氏、晶合、谱正，有的逐步淡出，有的日渐式微。沉寂多年后，连邦软件转型IT服务，探索新的生存模式用了整整8年。现在，连邦销售的软件中有70%～80%是企业级软件。正因为如此，连邦软件才能在杀毒软件纷纷免费、整个软件销售渠道雪崩的时候免于冲击。 春天万物更新，老树枝头冒出新芽，耕耘播种时节，当细细思量深耕细作的同时明确目标。种瓜得瓜的传统思想需要创新，植物可以嫁接，成功在于不断推陈出新，不断锦上添花。你的企业品牌标志还是典型的80年代的产物吗？企业学习老树抽新枝，才能成就品牌的春天。 5 消费欲求 蜥蜴变色 三十年河东，三十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。2007年，苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流，而其他手机厂商被当时很好的销售业绩迷惑着双眼，没有意识到苹果正在为其带来一场危机。一如曾经的索尼，过分沉溺于自身的产品创新，却忽略了在竞争时代如何真正打动消费者。 较早前的企业生产是“供、产、销”模式，之后市场竞争加大，商品日趋同质化，慢慢发展成为“满足需求”至“刺激欲求、创造需求”的个性化定制。不同时期、不同环境、不同受众，产品成为商品的变化，如同蜥蜴为保护自己而随着身边的环境变换体色。 6 产品组合 海星裂变 当初朱新礼卖掉汇源，看重的是整个产业链，特别是上游种植业的重要性。虽然可口可乐收购汇源失败，但已使汇源这个品牌达到了历史最高峰。在这种情况下，品牌的宽度必然是另一种选择：像可口可乐推出酷儿一样，汇源推出“果汽果乐”——冲击下游；收购了旭日升——开启汇源多元化之路。 多元化需向品牌化转变。如果将一个品牌比作人，那是一个什么样的人呢？比如，《超人总动员》之超人家族，大力士老爸、弹力人妈妈、隐形姐姐、飞毛腿弟弟等。在自然界，我们可以看到一个海星裂变成几个海星。当企业成为一个“家族”形象，亦是走一条“品牌活化”的多系列产品、多子品牌路线。 7 创意营销 蚕茧飞丝 把中国元素在营销创意中运用得最得心应手的，莫过于最贴近人们生活的家电行业了。例如，LG推出的盛唐纹冰箱；BOSCH推出的适合中国家庭的厨卫产品；三星推出的印有祥云图案的液晶电视；美的推出的“中国风”系列冰箱等。这样的营销策略和完美创意，是国产PC以设计寻求出路的一个转折点。 之前有位策划大师说过“没有创意就去死”的话语，可见一成不变是多么的可怕！老字号上百年，如同蚕吐丝结茧，构筑了一个金字老招牌的小世界。老字号需要变革，所以说，企业营销中的“精创意”和“大手笔”，是现代企业参与竞争的掘金利器。
