王岑:扎营消费连锁的“狙击手”



   降温、疲软、下滑、洗牌……这些已成了昔日风光无限的VC/PE的新标签。

  今年第一季度,中国VC/PE市场继续弥漫着去年下半年以来的浓厚熊气,募资、投资、退出等环节均跌入低谷。据投中集团数据统计,第一季度披露PE投资案例43起、投资规模38.95亿美元,环比下降44.2%和25.5%,相比2011年同期则分别下降50.6%和27.2%,该季度投资数量更是达到2010年以来最低水平。截至5月,75只VC/PE投资基金仅换来1.99倍的平均账面投资回报。

  “投大不投小,投后不投早,投多不投少。”行业骤冷之下,曾经盛行的PE金科玉律显得格外扎眼。不过天图投资的高级合伙人王岑却没在这场寒流里“中枪”,他连续获得2010和2011年中国创业投资价值榜“中国十大最佳投资人”,这位以周黑鸭、慈铭体检、伊美尔整形美容、福奈特洗衣等连锁企业闻达于圈内外的另类PE“慢投手”反而对《董事会》记者强调,“现在估值泡沫被挤出,这个状态对投资方是很有利的”。

  没到最糟糕的时刻

  《董事会》:和去年IPO退出平均回报7.22倍相比,上半年创投回报率逐月下降,5月只有1.99倍,成为创业板启动以来的月度低谷,这是否意味着,已经到了最糟糕的时刻?

 王岑:扎营消费连锁的“狙击手”
  王岑:1.99倍充分说明了,两三年前风投普遍高估投资项目。因为当时的风向标——A股和美股表现较好,造成很多企业实质价值并不高,但因为股市不错,发行市盈率高,上市渠道拥挤,私募基金充足造成水涨船高。

  2011年下半年一直到现在股市暴跌,IPO市盈率持续走低,现在是PE在为当年的高估埋单。在中国内地,任何PE都无法离开资本市场,因为股市是最主要的退出渠道,只有退出才能决定你到底赚了多少钱,否则就是“纸上繁荣”。

  《董事会》:不仅是PE,企业的日子也很不好过。

  王岑:企业近两年面临的问题,我认为主要不是产能过剩,而是成本的上升。今年我看到很多企业员工工资普涨30%,如果不涨,这些员工会被其他企业挖走,熟练的技工已成为稀缺资源。一些毛利不高的生产性企业,员工的工资是大头,突然上涨了30%,成本陡然增加,直接影响利润。除此以外还有原材料的上涨。

  这就好比是一张多米诺骨牌,整个链条上某一块的压力增加了,牵一发动全身,导致很多企业最后无法经营下去。尤其是一些多元化的企业家,在这个时候就倒闭了,因为他手里的“存粮”都去做其他投资,前几年投资房地产、煤矿、金矿,每年的利润都没有存起来,分配得干干净净。

  《董事会》:你主投的消费连锁企业,也遇到了资金链的困扰吧?

  王岑:消费连锁领域的现金流比其他行业相对较好,因为是B2C,大部分是现金付费。成本费用相对而言没有一些生产企业那么敏感,有品牌的连锁企业可以把成本上涨这一块转嫁给消费者。比如周黑鸭的辣椒、花椒、大蒜的价格持续上涨,产品会进行调价,上涨幅度多为两毛钱以内,消费者没那么敏感。

  《董事会》:在宏观经济和资本市场的“钱景”预期仍旧黯淡的情况下,现在该顺势“冬眠”还是逢低“冬播”?

  王岑:2012年对投资方应该是相对比较利好的,资本市场的低迷,促使产业资本对企业价值的判断回归理性,期望值降低,现在估值泡沫被挤出,这个状态对投资方是很有利的。

  《董事会》:但现在除了周期性萧条外,好企业本身已是凤毛麟角。

  王岑:确实,现在创投面对的主要困难是中后期的项目将越来越少,甚至慢慢就没有了,如果按照以往的投资策略——两到三年立即回本,投资回报为100%—200%,可投的项目数量将急剧锐减。对PE来说,如果一个创投机构前三年的投资战略比较激进,每年投入近50个项目,2012年甚至可预计的明年肯定将是他们的低谷期,因为它已经无法按照前期冲浪的节奏继续投资。

  《董事会》:所以大家现在向中早期转移,也在探索如何向上、下游转型,你怎么看?

  王岑:我们今年的投资基本上跟去年、前年没有太大区别,天图投资以“成长期”为主: 配置中,10%—15%为发展早期项目,天使投资也做,但不多,碰上好的项目,没有收入但估值不高的也考虑;发展中期项目,占到50%—60%,一般1000万利润左右;利润在3000万元以上发展后期的项目大概占到20%—30%左右。

  天图创投每个合伙人每年投2—3个项目,一年总共不过15个项目,我本人也是看了将近50个项目才投一个,每年平均投两个项目。像伊美尔连锁整容投了1个亿,曼卡龙投资5200万,周黑鸭6000万。一般最少投资额在3000万,既然花了好几个月来研究项目,就希望投多点,投1000万意义不大。

  还看商业模式和治理

  《董事会》:圈内有句话,叫做“先选赛道、再选选手”,你为什么放弃TMT之类的机会,挑中了周黑鸭这一类型的企业?

  王岑:我投周黑鸭的时候,有人笑话我,“听说你投资一个鸭脖子”。我很严肃地告诉他们,这不仅仅是鸭脖子,而是卤食品,卤食品在中国有很长历史。麦当劳卖的是什么,不过是汉堡包,两片面包夹片肉,麦当劳不过把它标准化了,而且服务也标准化了,形成连锁业态了,这和周黑鸭在本质上是一样的。

  《董事会》:很多中小规模的A股上市公司也做连锁,看上去也蛮标准化,尤其喜欢在上市前几年通过加盟商模式快速做大规模,但股市投资者心里总不很踏实。

  王岑:连锁业态的核心是如何提高单店产出,每平方米每年的绩效到底有多少。做连锁企业要注重三点:第一,在有效的空间如何能卖出更多的东西;第二,有效的空间如何摆设,这是有技术含量的;第三是产品的结构,销售自己的品牌还是OEM(代工生产),或者是国外的品牌。

  我投资的连锁项目中,既有医疗项目,也涉足食品行业,虽然跨度较大,但只要是连锁行业,本质都一样。“本质”中最注重标准化的程度,“投入与产出的合理性”也非常重要,这点容易被忽视。

  很多表面上看起来很大的消费连锁企业,投入与产出是极不合理的。国内有一些超过1000家连锁店的品牌企业,资金、精力投入都很少,回报多,也不需要融资,但其商业模式是不合理的。对于品牌他们并不重视,99%都是加盟店,如果用上市的规范的审计标准——将所有的税如实缴纳,这个企业是不挣钱的。

  投资者会考虑财务规模,直营店收入都归自己,50家加盟店的收入可能还不如5-10家直营店的收入。采取加盟的方式,他凭借的是快速通过各种营销方式吸引外界来加盟开店,最大限度赚取加盟费,完全不考虑品牌的培育和行业道德。这样一来,质量安全很容易出事,品牌的塑造也会前功尽弃,欲速则不达。

  当然,也有的连锁店投入很大,在一线城市的中心区开店,面积很大,产品自以为很好,很自信能够吸引风险投资。他的理由是在高端地段极高的租金之下存活下来,已经接受了市场的考验。但只要审计财务数据就会发现,这些店也不赚钱。产品受众很少,缺乏刚性需求,而一线城市的高端商业区租金太贵,造成了投入产出不合理,投入过多,属于几个股东拍脑袋做出的决策。

  《董事会》:有了标准化和合适的投入产出比,这样的连锁企业就值得放心投资了么?

  王岑:“连锁”二字最核心的是“锁”而非“连”,只有将财务和法律两者都锁定,才能实现真正的内部管控。

  一个命名为“A品牌”的连锁企业,几个合伙人各占股权,但运营几年后,有可能其中一人会将连锁店换名“B品牌”。如果在成立之初注册商标时签订了法律条款,随着企业的发展,商标将成为公司最为核心的价值,这时如果随意更换连锁店名或是在店里出售其他产品,可以依法诉讼。

  另一个锁定是财务层面。中国的很多连锁店加盟商,当得知你要把ERP软件装到他的电脑里,他马上就表示不加盟了。这很蹊跷,作为加盟店每天的销售额,为什么总部不能有知情权?因为这里面藏有猫腻——加盟商不想让总部控制真实的销售额,而且他会在加盟店卖无关产品。

  《董事会》:你说得很对,内控现在对很多企业来说,已经成为一大挑战,关键还是得靠制度,得有治理。

  王岑:确实,连锁行业属于消费服务升级,管理的门槛要求很高。我研究过一家餐饮企业,上海的小南国,就很了不起。小南国二十几年前姐妹几个人打拼出来,如今连锁经营已发展至北京、天津、大连、香港……也有了自己的高端品牌——慧公馆。

  研究小南国的发展史,你会发现她的管理其实非常精细化。首先她不是人管,而是制度管理,员工管理手册非常详细,并且配合“机械管理”,用软件来管——小南国的销售系统和财务运营管理系统跟进升级得不错;不仅如此,还有完善的员工的绩效考核,能将“人”在管理上产生的作用逐渐弱化,这是优秀的连锁业管控水平。

  前段时间来伊份的原材料出了问题,企业不能归因于供应商,供应商的风险掌控不在你手里,而是在工商局和质监局方面。企业应该问责采购负责人,是他的权力过大,导致问题出现。应该重视制度管理,弱化“人”的色彩,完善质检制度,采购的细节需要多人共同讨论并签字通过,分批次采购,入库前进行质量抽查,用完善的制度系统性管控质量风险。

  永远别指望改变一个企业

  《董事会》:投资就是投人,在你的心目中,连锁业的优秀企业家应该是什么样子的?

  王岑:我敬重的企业家有几个特性。第一,他的性格是倔强的,不过优秀的企业家情商也很高,沟通能力非常强。消费服务说到底是传统行业,与TMT等一些高新技术领域不同,上下游接触的人比较复杂,需要企业家拥有比较高的情商,我认为这点非常重要。能屈能伸、笑看风云的度量非常重要,电视剧《大染坊》的主角陈寿亭是我心目中理想的连锁业企业家。

  其次,中国是发展中国家,在消费服务行业,高科技含量肯定不是放第一位的,企业的灵魂人物文凭无需太高,但肯定得有悟性有慧根,起码不能是纯学术的。知识分子下海,如果你高高在上,无法接“地气”,也就无法和合作方有效沟通。当然也不能太低,这是理想的状态。

  从经历和战略眼光上说,如果做全国品牌,不能只在北上广深开店,要往下走,甚至是县级市。上海、北京的很多项目,团队光鲜,不少都是公司高管创业,但我喜欢与他们沟通最底层的从业经历,如果没有普通销售员的经历,我认为风险很大,宁愿等到他们发展起来再投第二轮。

  在现在的经济形势下,我非常看重企业带头人是否专注,如果不专注的话,一般不会去投。尤其当我们做一些法律调查,查出企业可能有七八家关联公司,涉及很多方面,肯定不做考虑了。

  《董事会》:有的PE寄希望于资本的力量,改变企业的同时,也能重塑企业家。

  王岑:投资者永远不要想投完之后,期待改变一个企业,那是不现实的。投资之前,一定要将你的底线与被投资方达成共识,投完之后,再到董事会上说,为时已晚。大多被投资企业,董事会有三五个人,除你之外都是内部董事,你永远是弱势的小股东,只是参股而已,无法做彻底的变革。

  《董事会》:经济探底期间,对企业家来说,除了控风险、降低杠杆,最希望的是找到赚钱的机会,创投机构眼下能帮助企业做点什么?

  王岑:我们更多是在高管架构以及治理结构方面提供一些建议,包括如何有效激励。当然,增值服务的着力点体现在公司的发展战略上。

  完成第一轮融资后,我们协助周黑鸭的管理团队对企业进行了重新审视,明确了新的目标——在卤制品行业也可以创造出一个很有张力、很强大的全国性品牌。周黑鸭着力于企业的“形象工程”,做了大量调研,包括跟大的服务机构、4A公司合作。在确定了需求之后,着手改善门店形象,打造旗舰店,包括设备改造、产品研发、流水线改造;此外还进行了大规模的品牌推广活动。

  《董事会》:毕竟是外来资本,企业是否会心甘情愿地接受?

  王岑:所以还得靠共同协商,我们进入周黑鸭之前,周黑鸭的店面仅覆盖武汉,投资之后双方共同商讨入驻深圳、广州和上海。但对于有些区域,我们认为暂时不要进驻,周黑鸭持不同意见,我们经过多次协商,利用区域市场分析报告,细致剖析公司储备的资源,是否有合适的区域负责人可供派出,将方方面面分析清楚,现阶段能否开辟新市场的分歧也迎刃而解。

  

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