爱华网降温、疲软、下滑、洗牌……这些已成了昔日风光无限的VC/PE的新标签。 今年第一季度，中国VC/PE市场继续弥漫着去年下半年以来的浓厚熊气，募资、投资、退出等环节均跌入低谷。据投中集团数据统计，第一季度披露PE投资案例43起、投资规模38.95亿美元，环比下降44.2%和25.5%，相比2011年同期则分别下降50.6%和27.2%，该季度投资数量更是达到2010年以来最低水平。截至5月，75只VC/PE投资基金仅换来1.99倍的平均账面投资回报。 “投大不投小，投后不投早，投多不投少。”行业骤冷之下，曾经盛行的PE金科玉律显得格外扎眼。不过天图投资的高级合伙人王岑却没在这场寒流里“中枪”，他连续获得2010和2011年中国创业投资价值榜“中国十大最佳投资人”，这位以周黑鸭、慈铭体检、伊美尔整形美容、福奈特洗衣等连锁企业闻达于圈内外的另类PE“慢投手”反而对《董事会》记者强调，“现在估值泡沫被挤出，这个状态对投资方是很有利的”。 没到最糟糕的时刻 《董事会》：和去年IPO退出平均回报7.22倍相比，上半年创投回报率逐月下降，5月只有1.99倍，成为创业板启动以来的月度低谷，这是否意味着，已经到了最糟糕的时刻？
王岑：1.99倍充分说明了，两三年前风投普遍高估投资项目。因为当时的风向标——A股和美股表现较好，造成很多企业实质价值并不高，但因为股市不错，发行市盈率高，上市渠道拥挤，私募基金充足造成水涨船高。 2011年下半年一直到现在股市暴跌，IPO市盈率持续走低，现在是PE在为当年的高估埋单。在中国内地，任何PE都无法离开资本市场，因为股市是最主要的退出渠道，只有退出才能决定你到底赚了多少钱，否则就是“纸上繁荣”。 《董事会》：不仅是PE，企业的日子也很不好过。 王岑：企业近两年面临的问题，我认为主要不是产能过剩，而是成本的上升。今年我看到很多企业员工工资普涨30%，如果不涨，这些员工会被其他企业挖走，熟练的技工已成为稀缺资源。一些毛利不高的生产性企业，员工的工资是大头，突然上涨了30%，成本陡然增加，直接影响利润。除此以外还有原材料的上涨。 这就好比是一张多米诺骨牌，整个链条上某一块的压力增加了，牵一发动全身，导致很多企业最后无法经营下去。尤其是一些多元化的企业家，在这个时候就倒闭了，因为他手里的“存粮”都去做其他投资，前几年投资房地产、煤矿、金矿，每年的利润都没有存起来，分配得干干净净。 《董事会》：你主投的消费连锁企业，也遇到了资金链的困扰吧？ 王岑：消费连锁领域的现金流比其他行业相对较好，因为是B2C，大部分是现金付费。成本费用相对而言没有一些生产企业那么敏感，有品牌的连锁企业可以把成本上涨这一块转嫁给消费者。比如周黑鸭的辣椒、花椒、大蒜的价格持续上涨，产品会进行调价，上涨幅度多为两毛钱以内，消费者没那么敏感。 《董事会》：在宏观经济和资本市场的“钱景”预期仍旧黯淡的情况下，现在该顺势“冬眠”还是逢低“冬播”？ 王岑：2012年对投资方应该是相对比较利好的，资本市场的低迷，促使产业资本对企业价值的判断回归理性，期望值降低，现在估值泡沫被挤出，这个状态对投资方是很有利的。 《董事会》：但现在除了周期性萧条外，好企业本身已是凤毛麟角。 王岑：确实，现在创投面对的主要困难是中后期的项目将越来越少，甚至慢慢就没有了，如果按照以往的投资策略——两到三年立即回本，投资回报为100%—200%，可投的项目数量将急剧锐减。对PE来说，如果一个创投机构前三年的投资战略比较激进，每年投入近50个项目，2012年甚至可预计的明年肯定将是他们的低谷期，因为它已经无法按照前期冲浪的节奏继续投资。 《董事会》：所以大家现在向中早期转移，也在探索如何向上、下游转型，你怎么看？ 王岑：我们今年的投资基本上跟去年、前年没有太大区别，天图投资以“成长期”为主： 配置中，10%—15%为发展早期项目，天使投资也做，但不多，碰上好的项目，没有收入但估值不高的也考虑；发展中期项目，占到50%—60%，一般1000万利润左右；利润在3000万元以上发展后期的项目大概占到20%—30%左右。 天图创投每个合伙人每年投2—3个项目，一年总共不过15个项目，我本人也是看了将近50个项目才投一个，每年平均投两个项目。像伊美尔连锁整容投了1个亿，曼卡龙投资5200万，周黑鸭6000万。一般最少投资额在3000万，既然花了好几个月来研究项目，就希望投多点，投1000万意义不大。 还看商业模式和治理 《董事会》：圈内有句话，叫做“先选赛道、再选选手”，你为什么放弃TMT之类的机会，挑中了周黑鸭这一类型的企业？ 王岑：我投周黑鸭的时候，有人笑话我，“听说你投资一个鸭脖子”。我很严肃地告诉他们，这不仅仅是鸭脖子，而是卤食品，卤食品在中国有很长历史。麦当劳卖的是什么，不过是汉堡包，两片面包夹片肉，麦当劳不过把它标准化了，而且服务也标准化了，形成连锁业态了，这和周黑鸭在本质上是一样的。 《董事会》：很多中小规模的A股上市公司也做连锁，看上去也蛮标准化，尤其喜欢在上市前几年通过加盟商模式快速做大规模，但股市投资者心里总不很踏实。 王岑：连锁业态的核心是如何提高单店产出，每平方米每年的绩效到底有多少。做连锁企业要注重三点：第一，在有效的空间如何能卖出更多的东西；第二，有效的空间如何摆设，这是有技术含量的；第三是产品的结构，销售自己的品牌还是OEM(代工生产)，或者是国外的品牌。 我投资的连锁项目中，既有医疗项目，也涉足食品行业，虽然跨度较大，但只要是连锁行业，本质都一样。“本质”中最注重标准化的程度，“投入与产出的合理性”也非常重要，这点容易被忽视。 很多表面上看起来很大的消费连锁企业，投入与产出是极不合理的。国内有一些超过1000家连锁店的品牌企业，资金、精力投入都很少，回报多，也不需要融资，但其商业模式是不合理的。对于品牌他们并不重视，99%都是加盟店，如果用上市的规范的审计标准——将所有的税如实缴纳，这个企业是不挣钱的。 投资者会考虑财务规模，直营店收入都归自己，50家加盟店的收入可能还不如5－10家直营店的收入。采取加盟的方式，他凭借的是快速通过各种营销方式吸引外界来加盟开店，最大限度赚取加盟费，完全不考虑品牌的培育和行业道德。这样一来，质量安全很容易出事，品牌的塑造也会前功尽弃，欲速则不达。 当然，也有的连锁店投入很大，在一线城市的中心区开店，面积很大，产品自以为很好，很自信能够吸引风险投资。他的理由是在高端地段极高的租金之下存活下来，已经接受了市场的考验。但只要审计财务数据就会发现，这些店也不赚钱。产品受众很少，缺乏刚性需求，而一线城市的高端商业区租金太贵，造成了投入产出不合理，投入过多，属于几个股东拍脑袋做出的决策。 《董事会》：有了标准化和合适的投入产出比，这样的连锁企业就值得放心投资了么？ 王岑：“连锁”二字最核心的是“锁”而非“连”，只有将财务和法律两者都锁定，才能实现真正的内部管控。 一个命名为“A品牌”的连锁企业，几个合伙人各占股权，但运营几年后，有可能其中一人会将连锁店换名“B品牌”。如果在成立之初注册商标时签订了法律条款，随着企业的发展，商标将成为公司最为核心的价值，这时如果随意更换连锁店名或是在店里出售其他产品，可以依法诉讼。 另一个锁定是财务层面。中国的很多连锁店加盟商，当得知你要把ERP软件装到他的电脑里，他马上就表示不加盟了。这很蹊跷，作为加盟店每天的销售额，为什么总部不能有知情权？因为这里面藏有猫腻——加盟商不想让总部控制真实的销售额，而且他会在加盟店卖无关产品。 《董事会》：你说得很对，内控现在对很多企业来说，已经成为一大挑战，关键还是得靠制度，得有治理。 王岑：确实，连锁行业属于消费服务升级，管理的门槛要求很高。我研究过一家餐饮企业，上海的小南国，就很了不起。小南国二十几年前姐妹几个人打拼出来，如今连锁经营已发展至北京、天津、大连、香港……也有了自己的高端品牌——慧公馆。 研究小南国的发展史，你会发现她的管理其实非常精细化。首先她不是人管，而是制度管理，员工管理手册非常详细，并且配合“机械管理”，用软件来管——小南国的销售系统和财务运营管理系统跟进升级得不错；不仅如此，还有完善的员工的绩效考核，能将“人”在管理上产生的作用逐渐弱化，这是优秀的连锁业管控水平。 前段时间来伊份的原材料出了问题，企业不能归因于供应商，供应商的风险掌控不在你手里，而是在工商局和质监局方面。企业应该问责采购负责人，是他的权力过大，导致问题出现。应该重视制度管理，弱化“人”的色彩，完善质检制度，采购的细节需要多人共同讨论并签字通过，分批次采购，入库前进行质量抽查，用完善的制度系统性管控质量风险。 永远别指望改变一个企业 《董事会》：投资就是投人，在你的心目中，连锁业的优秀企业家应该是什么样子的？ 王岑：我敬重的企业家有几个特性。第一，他的性格是倔强的，不过优秀的企业家情商也很高，沟通能力非常强。消费服务说到底是传统行业，与TMT等一些高新技术领域不同，上下游接触的人比较复杂，需要企业家拥有比较高的情商，我认为这点非常重要。能屈能伸、笑看风云的度量非常重要，电视剧《大染坊》的主角陈寿亭是我心目中理想的连锁业企业家。 其次，中国是发展中国家，在消费服务行业，高科技含量肯定不是放第一位的，企业的灵魂人物文凭无需太高，但肯定得有悟性有慧根，起码不能是纯学术的。知识分子下海，如果你高高在上，无法接“地气”，也就无法和合作方有效沟通。当然也不能太低，这是理想的状态。 从经历和战略眼光上说，如果做全国品牌，不能只在北上广深开店，要往下走，甚至是县级市。上海、北京的很多项目，团队光鲜，不少都是公司高管创业，但我喜欢与他们沟通最底层的从业经历，如果没有普通销售员的经历，我认为风险很大，宁愿等到他们发展起来再投第二轮。 在现在的经济形势下，我非常看重企业带头人是否专注，如果不专注的话，一般不会去投。尤其当我们做一些法律调查，查出企业可能有七八家关联公司，涉及很多方面，肯定不做考虑了。 《董事会》：有的PE寄希望于资本的力量，改变企业的同时，也能重塑企业家。 王岑：投资者永远不要想投完之后，期待改变一个企业，那是不现实的。投资之前，一定要将你的底线与被投资方达成共识，投完之后，再到董事会上说，为时已晚。大多被投资企业，董事会有三五个人，除你之外都是内部董事，你永远是弱势的小股东，只是参股而已，无法做彻底的变革。 《董事会》：经济探底期间，对企业家来说，除了控风险、降低杠杆，最希望的是找到赚钱的机会，创投机构眼下能帮助企业做点什么？ 王岑：我们更多是在高管架构以及治理结构方面提供一些建议，包括如何有效激励。当然，增值服务的着力点体现在公司的发展战略上。 完成第一轮融资后，我们协助周黑鸭的管理团队对企业进行了重新审视，明确了新的目标——在卤制品行业也可以创造出一个很有张力、很强大的全国性品牌。周黑鸭着力于企业的“形象工程”，做了大量调研，包括跟大的服务机构、4A公司合作。在确定了需求之后，着手改善门店形象，打造旗舰店，包括设备改造、产品研发、流水线改造；此外还进行了大规模的品牌推广活动。 《董事会》：毕竟是外来资本，企业是否会心甘情愿地接受？ 王岑：所以还得靠共同协商，我们进入周黑鸭之前，周黑鸭的店面仅覆盖武汉，投资之后双方共同商讨入驻深圳、广州和上海。但对于有些区域，我们认为暂时不要进驻，周黑鸭持不同意见，我们经过多次协商，利用区域市场分析报告，细致剖析公司储备的资源，是否有合适的区域负责人可供派出，将方方面面分析清楚，现阶段能否开辟新市场的分歧也迎刃而解。
