爱华网在3倍工资的诱惑下，21岁的黄寒带着20多人集体“离家出走”。那是2001年夏天。然而转眼就到了严冬，跳槽受挫的黄寒就动了回巢的念头——自己丢了工作不要紧，但带走的人没着落了。她壮着胆子给老板孟凯打电话，直陈自己犯了错误，20多人没去处，能不能回？北京湘鄂情股份有限公司的这位创始人、董事长电话中只说了一句，“他们可以回，你也可以回”。黄寒回来后三个月，因为工作出色就升了职，11年后的今天已经是湘鄂情人力资源部副总监。 孟凯是湖北人，年逾不惑的他从最初四张桌子的街边店做到现在，已在餐饮界闯荡了17年。他的妻子是湖南人，俩人因而将店铺定为湘鄂情，并最终成功登陆深交所中小板。尽管只是中专毕业，然而这位阅人无数、以实践砥砺的民营餐饮企业领导者，世事洞明，人情练达。“我是个很讲情的人，比如乡情、亲情、友情，要感动顾客，得先感动员工，感动怎么来的？情。”在和《董事会》记者面对面的交流中，他坦诚相见。 人活在世，情义无价 《董事会》：骨干员工跳槽后，为什么很多人选择回来？ 孟凯：员工可以随便走，我不反对你出去看一看。出去以后只要不伤害企业，都欢迎回来。我们不少高管、店长都出去过，就因为湘鄂情的胸怀大，根本不忌讳你出去又回来。 我认为年轻人都有一个成长过程，激动一下也很正常。我18岁去深圳打工，经历了很多，了解很多，赚钱也不是那么容易的，所以我不反对大家出去溜达溜达。看我平时和你们说的，和你们看到的是不是一样？觉得老板说的是事实的，可能就回来了。回来就回来，继续干好你的工作，放下包袱。 《董事会》：你怎么让他们放下包袱？ 孟凯：像黄寒回来，我把她叫到办公室，说你以后能力提升上来了，再次想离开，我不会拦。我私人给你提个醒，出去，不要让人家感到是为了钱，而是为了历练、得到更好的成长；为了钱出去，目光是很短浅的。 《董事会》：你的性格据说很强势，这样的包容似乎很难得。 孟凯：我是很尖锐，眼里容不得沙子。但我心里不会藏事，有事一定会告诉你，该怎么去做。我也不记仇，不开心的事情都忘记，过去的事情都已经过去了。不要把问题、矛盾重复地讲，这样不利于企业的团结。 《董事会》：那么，你的高管怕你么？ 孟凯：我有时候会直接批评高管，但不是简单批评，而是一定要告诉他这上面有问题。我经常去同行那里学习，并且作为一个顾客去对比自己公司和其他公司在菜式、服务上的差别。如果你做得没人家好，自然要改进。我会经常提醒他们，有时候会给建议，没有建议的就让他们想办法。 我对高管管得很凶，是希望他们成长。我有时候会开玩笑说，你这段时间又没有受到批评了，没批评就进步不了。当然，如果高管挑战公司的根本原则时，我们坚决清理，绝不留后患。但对于基层员工犯点小错误，我的原则是教育为主，禁止罚款，禁止训斥。 《董事会》：餐饮业员工的高流动性，对企业来说是很大的挑战。除了洞察人心，如何凝聚人气？你在上市之初就推出了股权激励。 孟凯：能留住人，根本不是说有个股权激励。我们突出的是情。湘鄂情重情义、勤创新，乡情、亲情、友情，我们围绕这个去做事情。我们的理念是如果员工对你没有情，这个情不会传递给顾客。只有他爱企业，把企业当家，顾客一定会有回家的感觉。 2004年在长沙，有个行业老前辈跟我一起吃饭，说你办这个公司办得这么吃力，给你个建议，把公司卖了，或者拿去开加盟店。我说我可以把湘鄂情卖了，三辈子都不用愁钱花，但那些跟着我打拼的年轻人，将来前途在哪里？ 《董事会》：情义二字，你是怎么理解的？ 孟凯：作为一个人，基本的价值观：情义无价。人活在世，当你闭眼睛的最后一刻也离不开情字——守在你身边的人是谁？如果你是一个人，有时就证明你一辈子无情无义；屋里屋外全是人，说明你这个人有情有义，有人惦记你。到了生命的最后一刻才能总结自己的人生。你说我说的对不对？所以还是情义。做事业的人，在家庭的时间肯定少，只要不出差，我往往每晚两点还在工作，比很多高管工作时间长。忙，不能成为不能照顾自己家人的借口，对家人如果是无情的，那这个企业也看不到未来。 《董事会》：这成了企业文化，不过有人说企业文化是老板愚弄员工的工具。 孟凯：我这样做是发自内心的。世界上有好人、有坏人。有用企业文化禁锢员工的。但湘鄂情的情文化是从心里出来的。只有我对人有情，人才对我有义。这种情感文化是相互的，是可以无声无息传递出去的。 关爱员工是作为工具，还是发自内心，员工跟你久了是可以察觉到的。我们一位员工在长沙工作，父亲病了；我在北京，先发信息后打电话，告诉她有需要的话，可以找长沙的谁。动手术时，我带着他们找主刀医生，入院后看望。作为工具的话，我没有必要做到这个程度。什么是湘鄂情的企业文化？有人说“孟凯董事长就是湘鄂情的企业文化”。企业能够从四张桌子的小店起步走到今天，就是因为我重朋友、讲义气。 首先当好“第一顾客” 《董事会》：很多民企做大事业后，企业家仍喜欢亲力亲为，你是这样的么？ 孟凯：我始终是一个顾客的心态。我不是职业经理人，我不知道摆台，不知道具体怎么炒菜，没有端过锅子，但我是一个顾客。多年沉淀下来，我是个非常刁钻的顾客。我有很多机会在公司酒楼接待，用餐同时我不停地收集，我认为不好的东西，像菜的味道好不好，服务的细节做得到不到位等等，我作为顾客去感受。我不会告诉管理团队应该怎么做，但我会告诉他这个好像不太好，我会用手机拍照，传给分管老总，由他们将事情处理好。 《董事会》：为什么选择这样独特的方式和执行层沟通？ 孟凯：公司管理团队全部是资历不浅的职业经理人，有上世纪80年代就进这个行业的，按他们年龄来讲年轻，但是按行业的资历，他们已经是老资格了。我认为专业的人做专业的事，这是必须的。我呢，是个外行，外行领导内行，所以往往是旁观者清。我作为旁观者，顾客的心态，来提的是意见，至于怎么解决，应该是你们有办法。专业的人不一定能看到我能看到的问题，职业经理人做顾客的心理可能难一点。我做顾客，这也是湘鄂情能够取得一定成功的原因之一。我批评人很尖锐，在不断的批评中渐渐就变成一个刁钻的顾客了，可以看到别的顾客看不到的东西。 《董事会》：除了第一顾客，作为董事长，你还给自己确立怎样的角色定位？ 孟凯：在湘鄂情，我是董事长，主要工作精力在战略、人才培养、内部管控方面。总经理带领的团队，最重要的事情是把经营做好。在经营中我是一个顾客，在企业发展中我是一个舵手。我们要做中国的百胜，由中高端酒楼向中国领先的综合性餐饮服务提供商转型，7月7日，我们收购了北京龙德华餐饮管理有限公司进军团膳就是团体用餐或单位食堂服务，在4月份控股了“上海齐鼎”进入快餐行业，并取得学生餐资格认证，进入“学生餐”领域，就是为实现高、中、低多业态的发展。在企业要壮大之前，要抓好内功，比如制度建设、人才培养。 《董事会》：说到人才，对家族企业来说，外人很难进入高层。你的管理团队主要靠公司自己培养，这么做出于什么考虑？ 孟凯：餐饮这个行业的特点是，你要做到完全统一，必须有培养机制和管控能力。 我们做的是慢餐，我们最高峰时一间店110个包房，一个店大到上万平方米。在这样的环境中，你在外面引进的人才，都有单一性，像粤菜酒楼的、川菜的，不过湘鄂情是个复合菜系，基本上八大菜系都有了。这么大规模的酒楼，管理模式是没有地方学习的，只能自己不断研究、学习、提高。我们培养人的速度非常快，有很多培养机制，比如每个月店长、厨师长都要去同行学习提高，专门有研发经费支持；2001年就提出管理人员一周必须有一堂理论课、一堂实操课。公司上市后的2010年，花费了一千多万用于管理人员培训。像1978年出生的孟辉，大学毕业就来湘鄂情，做过收银、会计、秘书、驻店董事、监事会主席，多个岗位有意识地培养，送他学EMBA，现在是审计总监。 我们开店是自己派人去做，很少挖人，以自己团队的成长推动企业成长。现在湘鄂情的机制是3个月一提拔，只要不开店，很多人提拔不了。之所以做加盟店，主要是因为员工成长以后，他们要进步、培养。加盟是强势管理，必须我们全管。驻店董事和店长平起平坐，但驻店董事负责管控，代表我，驻店董事都归我管，店长则对总经理负责。 湘鄂情的发展主要在于自身团队的建设、高管团队的稳定，否则工作进程会断裂的。我们管理团队、员工流失率在行业内是比较低的。团队是在湘鄂情摸爬滚打锻炼起来的，这是我们的核心竞争力。 《董事会》：每个人心中都有一个偶像，你有没有推崇的企业家？ 孟凯：我最欣赏泰国正大集团的谢国民董事长。他做企业时专注于农业、食品业。他所提倡的从源头就是种子一直到饲料，养殖，做成产品，最后到餐桌。这种全产业链的缺乏正是目前我们国家遇到食品安全危机的一个原因。泰国并不富裕，但就是这个龙头大企业引导农民做到了食品安全，食品行销欧美日，达到全世界最高标准。他几十年来能专注做安全的农产品、食品，有一种社会责任感，是我的偶像，如果整个国家的企业都按这样的标准去做，这个国家就有希望。 《董事会》：这是你的目标和愿景么？
孟凯：我们有句话叫出品是命。我现在做的就是从餐桌反推，第一步推到食品工厂，再推到合作，现在没有实力去种菜，但我们有合作基地。我们做得了的自己做，做不了的找合作伙伴，但一定要做到全程控制，保证全产业链中不出现不该有的东西。中国餐饮行业最大问题是没有形成规模化，个体户太多，个体户是不需要做账的，他的食品原料来源，你不知道。当务之急，国家应该出台相关的税收政策来扶持品牌企业做大，降低相关费用实际上也是降低消费者的费用。
