死的会是谁 《下一个会是谁?》封面点评



     与同行交流时,大家或多或少地感慨,做了这么多年的化妆品生意,是越做越糊涂,有些看不清行业的本质。“价值回归,重塑产业新生态”是本届中国化妆品大会的主题,让人在这个炎热的夏天,静下心来,或思考,或总结,发人自省。

 死的会是谁 《下一个会是谁?》封面点评
  是时候回归了,也该回归了。在回归的途中,我只想说一点,也是参加中国化妆品大会的一点感悟:传统企业应该向线上企业学习。

  互联网时代已经到来,而网络传播、电商渠道等都是传统企业的短板,用一句概括是“重视有余,行动迟缓”,要学习线上企业的操作经验。再者,传统企业每天高喊“顾客就是上帝”,但有多少人真正从消费者出发,要学习线上企业对消费者研究的态度,只有了解产品使用者的心理,才能生产出打动他们的产品。

  其实,最应该学习的是线上企业的心态,开放的心态,传统企业至今仍过于保守。只有摊开你的手掌,才能握住你想要的东西。

  ——赵涛

  |反馈|

  下一个会是谁?

  1990年,上海家化与美国庄臣公司成立合资公司,由庄臣全面管理旗下美加净品牌,如果不从严格意义上看,这应该算是第一宗本土品牌被收购案。(1995年,上海家化斥巨资购回美加净。)接下来,熊猫洗衣粉、活力28、小护士、丝宝、大宝、丁家宜纷纷外嫁,现在仅有丝宝、大宝在市场上稍显活跃。旧话重提是因为近段时间有关嗳呵被强生收购的传闻不断,说嗳呵将以6.5亿元卖给强生,工厂也随之更名美丽华。对此言论,嗳呵给予否认,并于8月1日通过官方微博发布“慎重声明”称,2012年嗳呵预计零售额将突破8亿元以上,截止目前为止,并未与任何一家企业签订收购意向。

  收购传闻被嗳呵否认,但足以吸引业内人的目光,一个个民族品牌无奈走上外嫁的命运,从目前的情况看来,这些品牌嫁得并不好,如果嫁得好的话,我们或许还有些许欣慰,总之,收购方的真实意图始终是个迷。

  这次不是嗳呵,然而,下一个会是谁呢?真心希望不会有下一个。

  ——张晓辉

  本土品牌的奥运营销

  伦敦奥运会已落下帷幕,中国代表团以38枚金牌、27枚银牌、23枚铜牌的成绩完美收官,值得一提的是,本土化妆品品牌首次亮相奥运会。早在今年3月底,自然堂便宣布赞助中国跳水队的计划;5月份,相宜本草与中国花样游泳队达成战略合作伙伴关系,纷纷试水奥运营销。

  与国际赛事合作,对品牌知名度和美誉度的提升自然不在话下,加大曝光率的之余还能带动销量的增长,品牌也能在消费者心中树立起良好的品牌形象,这对任何一个品牌来说都是件好事,但我个人对奥运营销能达到的效果不敢苟同。

  作为一名化妆品店店主,某品牌与奥运会相关的吊旗悬挂在店内,店员在向消费者推荐产品时强调品牌赞助奥运会的卖点时,有些消费者并不买账,而且消费者对今年奥运会的热情明显不如北京奥运会,如此一来,品牌的营销推广仿佛成了自娱自乐的表现,且大面积投放的话,针对性欠佳,且化妆品消费者多为女性,她们对体育赛事的关注度有限。

  当然,不能否认本土化妆品企业此次奥运营销是很好的尝试,但终归觉得还差些火候。宝洁做的“为母亲喝彩”的奥运营销策略倒是值得借鉴,最起码他们在尝试和终端消费者产生情感联系。

  ——钟冲

  员工入股该怎么算?

  最近准备开新店,想让销售精英入股,起因是想留住这些人才,以求共同发展,但员工入股是个复杂的问题,想听听大家的意见。

  我初步的想法是,员工占股比例设定在5%,前期投入包括押金、装修费、柜子、第一次铺货的库存量等等。员工的分红占纯利5%,跟员工签约3年,每年分红一次;中途退出的,退还原来的资金,没有分红。我所说的纯利是指总营业额减去产品成本、房租水电、员工工资、产品损耗、装修折旧及其他开销。

  不知道这样的入股占比和分配机制可行吗?还有一个问题是,如果在经营过程当中,后面的投资比初期多,以及如果门店后期经营不善亏本了,这笔账该怎么算?有谁可以指导一下我?

  ——Bewin

  (如果您有好的建议,[email protected])

  |高论|

  定价的7大错误

  任何公司面临的最大挑战之一就是定价。

  这规律不仅适用于创业企业,也适用于成熟企业,尤其在那些利润率低、激烈的行业。多数定价问题的共同核心是风险:价格设定太高的风险——可能会失去潜在的客户;价格设定太低的风险——利润减少了。

  这种“定价矛盾”驱使多数采取折扣策略。然而,多数情况下的风险可以通过获取更多的信息来消除。通常,你了解得越多,可能承受的风险就越少。从这个角度上说,定价的实质就是尽可能多地获得信息:你所在的市场、客户以及决定利润的企业内部数据。

  生意上没有秘密,只有你还不知道的信息。说到定价问题,以下是在创业阶段避免犯错的7种方法。如果你能避免这些错误,就不仅能在竞争中领先,还能超越多数其他企业。

  1.价格太低,总在减价:对有些公司来说,这并不是错误,这完全是战略,但并不是非常好的战略。价格总是走低可能会获得较高的营业收入,但也可能会损失你的利润底线,这关系到企业的生存问题。你需要平衡利润和价格的关系。

  2.所有产品保持同样的毛利率:没有规则说所有的产品都需要同样的毛利率。事实上,周转慢的项目需要更高的毛利率。如果销量很大那么还可以用低些的毛利率。即使是这样,你还是应该寻找既能增加销量又能提高毛利率的方式。

  3.不理解毛利与加价率的差别:毛利率总是基于价格。而加价率总是基于进货成本。我曾有一个客户不理解其中的差别,以100%的加价率报出了一系列产品的价格,然后又减掉50%达成销售。最终的结果?实际上这家商店基本上是以成本价销售。别犯同样的错误。

  4.总是遗漏某些成本因素:为了正确地定价,需要识别每一项成本。即使是微不足道的项目,像信用卡处理费,通常也会增加每笔交易1%~2%的成本。其它的项目,像送货或成本,也能在不知不觉中增加成本。出售商品的成本对你的生存底线有着重大影响。

  5.与竞争者采取类似策略:不要跟风竞争,多做点功课,发现你真正能为顾客提供的价值。然后根据这种价值给商品定价。这样做你就处于非常有利的位置,能抵御竞争保持价格。只要你有了自己的充足“理由”,你的报价就值这个价。

  6.基于销售价格及利润百分比设定销售佣金:对于使用基于佣金制度的销售队伍的公司来说,这和毛利率/加价率之间的区别是类似的。采用何种基数来计算佣金将直接影响公司的利润。利润是惟一重要的。从营业收入中支付佣金意味着你将公司的部分利益让给了销售人员。

  7.打折没有增加价值,只是减少了利润价值:打折10%,通常可能需要多销售50%的产品才能保持利润底线。在打折的中成本也会增加,所以这样做的公司差不多是将自己驱逐出商场。不要在交易中削减要价,你应该问自己是否有增加产品或服务价值的方法。这种“附加值”意味着你能“放弃”一些不能产生利润的东西。正确实施后,它也能改善客户体验。好体验是获得回头客的关键,利润也会随之增加。

  熟练处理所谓的“定价矛盾”,你就会对所在的领域得心应手。一旦你处理得好,你就会对自己产品和服务的价值有信心,而竞争对手则往往会急于放弃价格底线。(Brad Sugars)

  

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