爱华网【链接 前文回顾】再起飞公司得益于早起的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的项目，在对战略、机制、管理等问题进行层层剖析后，我与董事长达成了变革共识，并开始探索最佳切入点…… 刚刚过了两天，我正在和团队讨论再起飞公司变革启动策划的事情，突然接到再起飞董事长的电话：“再起飞公司变革要加快步伐，所以我们要尽快确定变革启动的工作。” 看来，董事长非常期待这次变革，并准备大干一场，这值得庆幸。我见过太多企业一把手对变革只是提出期望，但自己并没有表现出任何激情，甚至没有非常具体的要求，随波逐流的变革，其后果当然可想而知。 当然，一把手工程也不是一把手自导自演就可以完成的，一定要上下形成合力，变革才会成功。于是我说：“就像上次我跟你说的那样，你要把变革的必要性和压力传递下去，营造变革的氛围才行，毕竟变革的具体执行是在下面。至少所有的中高层管理人员要非常地了解并能全力支持这次变革。” “那怎么传递呢？”董事长问。 “首先要了解他们是怎么判断公司目前运营现状的，也就是说大家首先要就公司目前存在的问题及未来改进的方向达成一致。我已经设计出一套题目，可以让中高层干部先做，然后我们再开会宣贯和统一变革思想。”我解释道。 董事长很是疑惑：“都是问一些什么问题呢？”
我说：“比如说问大家理解的行业环境如何，我们的竞争对手有哪些，竞争对手的优劣势是什么，我们产品的特色是什么，我们的短板在哪里，我们的机会又在哪里。” “哦，那我明白了。这个主意很好，那就这样办吧。”董事长说。 一周后，再起飞公司召开了由所有中高层参加的变革通气会。变革通气会的第一个环节是“总经理大奖”，再起飞公司董事长在一些重要会议上都比较喜欢设置一些竞猜环节。 董事长说：“我们公司从成立至今一直较为稳健地发展，大家说说我们经营的核心原则和优势是什么？最多说三点，说对一点奖励1000元，说对三点5000元。” 大家沉默良久后，终于有人开始回答了：“我认为我们的市场份额比较大，这是优势之一。” “我们抓住了行业发展的机会。”另外有人回答道。 …… 董事长很是疑惑：“大家不要猜啦，看来没有一个人能答对。很奇怪，其实平时我都和大家说过啊，但很多人还是不明白。市场份额大是优势吗？再说我们的总体份额其实并不大，只是在部分专业领域走量稍大而已。” 董事长拿出前几天大家填写的调查问卷说：“本来我认为中高层对公司目前面临的一些问题都很清楚了，但调查的结果让我很吃惊。虽然我之前也一直强调公司要变革，但现在看来，大家并没有准备好。大家还没有认识到问题的严重性，甚至还盲目乐观。” “比如说，有一道题目是‘我们的主要竞争对手是谁？我们和他们的优劣势是什么’，只有大概三分之一的人回答了这个问题，其他人要么没填写要么直接注明‘因不接触市场所以不清楚’。因为没有跑市场就不知道吗？比如做人力资源，我们是否需要知道竞争对手的人力效能？比如做生产，我们不应该知道竞争对手的生产成本吗？做IT，我们也需要知道竞争对手使用了哪些IT手段提升运营效率啊。即使有人回答，也是五花八门。我们平时不是一直在讲客户导向和市场导向吗？结果我们连竞争对手是谁以及他们的优劣势都不清楚，我们怎么做好？居然还有人回答‘我认为我们的竞争对手就是比我们市场份额更大的化妆品公司，必须赶上或者超越才能赢得先机’。”显然，董事长对调查问卷的结果非常不满意。 董事长边说边把我的团队整理的一些行业相关数据展示给大家看：“本来，我认为应该直接启动变革，但现在看来还不行。很多人根本没有意识到公司目前存在问题的严重性。很多人说我们在专业领域有优势，我们优势在哪里？虽然我们的销售收入近几年一直在增长，但我们要看到我们的竞争对手也在增长，而且他们最近两年比我们增长得更快；我们的产品原来有一定优势，但现在产品同质化越来越严重，我们的创新能力没跟上，一直踏步不前，大家看看最近几年行业内具有里程碑式的新产品，像A概念的面膜，B功能的精油，以及C细分市场的产品，都不是我们公司研发的，我们在部分产品线上已经不是领先而是处于非常被动的跟随地位；前几年，我们的客户口碑一直不错，但现在客户投诉接连不断；我们一直自认为我们的供应链效率有优势，大家看看这两年竞争对手的指标，比我们都还好；我们也一直认为自己的营销模式一直走在行业前面，但现在看看竞争对手在央视铺天盖地的广告和营销活动，我们已经被超越；我们这次不是临危思变，我们要临危思亡。” 然后，作为第三方，我对前期诊断的情况做了一个详细的报告。从中可以看出，公司方方面面与竞争对手都存在一定差距，公司必须拿出破釜沉舟的决心做变革，否则未来发展前景不容乐观。强大的诺基亚眼看着从一代霸主到日落西山也不过几年时间。在今天，竞争优势很难被某一个公司长期占据，只有不断应变。 我突然发现，董事长对变革的理解是非常对的，公司变革不是“临危思变”，而是“临危思亡”。
