爱华网服装产业作为我国的传统产业，经历了从初期的萌芽，到成长期的快速发展，现在已经到了一个转型的蜕变期。这是一个孕育着大变革的时期，国际大品牌的进入、国内服装企业的蓬勃发展、消费者个性化的需求、我国劳动力成本的不断上升等一系列新状况的出现，都需要现有的服装企业做出转型，培育企业的核心竞争力。有效地把握流行趋势，设计出符合消费者需求的产品，并将高品质的产品通过渠道，快速地交至消费者手中，实现产品的价值，是今后服装企业必须努力追求的目标。 而服装企业如果从产品的设计、开发、生产到分销都由自身完成，将耗费巨大的人力、物力和财力，这对于大多数服务企业来说，是可望而不可及的，这也可能是ZARA“一直被模仿，从未被超越”的原因。因此，越来越多的服装企业将自己定位为服装品牌企业，将部分或全部的生产功能分离出去，外包给相应领域的专业供应商完成，而自己通过专注于产品设计研发和渠道建设，打造企业品牌。在这里出现一个问题，就是服装品牌企业如何有效地对供应商进行管理，从而保证企业能够及时获得质优价廉的面辅料，并采购到优质成衣，成为众多服装企业面临的一个棘手问题。 在为服装品牌企业提供管理和业务咨询服务时，我们经常会听到来自服装企业内部的一些抱怨： “现在的面辅料供应商根本不具备把握面料流行趋势、进行面料设计的能力，我们只好在现有的面料中进行挑选，再根据面料来设计服装，这对我们设计的创造力形成了很大的制约。” “面料价格方面，供应商总是跟我们讨价还价，不仅耗时，而且经常出现面料买贵的现象。” “由于双方沟通不充分，供应商经常多次返工，才能生产出达到我们要求的面料，导致交货期延长，不利于产品的及时上市”…… 为什么会出现这么多困扰服装品牌企业的问题呢？AMT咨询认为，这说明服装品牌企业还未实现对其供应商的有效管理，而这一点，也是很多服装品牌企业管理者一直思索并努力寻求解决的问题。 那么如何解决这个问题呢？AMT咨询认为，一方面，服装品牌企业需要对供应商管理进行战略规划；另一方面，应该以合作者的姿态，与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现信息和知识的高效共享，并通过“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系，保证供应商管理规划的有效执行。下面我们就抽丝剥茧、层层深入地探讨这一问题的解决之道。 一、制定供应商管理战略规划 为什么服装品牌企业要制定供应商管理战略规划？是因为我们在为服装企业做采购优化的过程中发现，一次成功的采购，公司对供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都有要求，但这种要求来自于公司的各个相关部门，而且各个部门这种要求的标准也大不相同。比如，生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而采购管理部门的目标则往往是价格，这导致的结果是不同部门之间在供应商选择上产生分歧，此类分歧将直接影响公司的供应商战略。 AMT咨询认为，可以在公司指定一个部门负责供应商的管理，并由这个部门主导，联合设计、采购、生产、质量等部门共同制定供应商战略，核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图，并在供应商总体战略蓝图确定后，根据总体战略目标，制定年度规划，确定该年度要实现的目标，以及规划如何达到。 服装品牌企业在战略层面上，通过这种部门间合作共同确定供应商选择的方向和标准后，就需要在执行层面上，对供应商资源进行梳理、整合，并最终建立长期合作的战略伙伴关系。 二、和供应商战略合作关系的确立 当然，我们也看到，国内的服装品牌企业大部分不能做到与供应商建立一种双赢的战略合作关系。究其原因，无非是服装品牌企业资源和能力有限、双方建立合作关系的成本太高、服装企业与供应商之间缺乏信任等。 但建立这种战略合作关系的利益是显而易见的： 1.服装品牌企业和供应商能够共享知识，使供应商面料开发甚至设计的专业能力得以提升，在获得更好的面料的同时，增强供应商对服装品牌企业的归属感。 2.双方在合作的态度下，建立起相互信任的关系，减少了讨价还价的成本，并且双方可以共同致力于面料开发成本的降低，实现风险共担、利益同享。 3.双方可以建立起高效的沟通机制，从而使供应商能够更好地了解服装品牌企业的需求，降低反复沟通的成本，从而能更快速地生产出符合服装品牌企业需求的面料。 对于如何建立合作关系，AMT咨询认为，可以从以下几个方面进行： 1.服装品牌企业对供应商资源进行梳理。对现有供应商从多角度进行持续的考核与评价，进而对供应商进行分级，并最终确定各品类强项的优质供应商，建立起供应商资源库。具体考核可以参考以下基本方面： （1）基本资料审查。对供应商的企业知名度、管理层稳定性、地理位置、市场地位、技术研发能力等基本资料进行审查。 （2）现场实地考察。对供应商生产环境、机器设备、组织架构、人员规模与素质、生产能力、质量管理等方面进行实地考察。 （3）综合评价。对供应商提供面料的质量、交期、价格、与公司的配合程度等方面进行综合评价。 2.与确认的各品类强项的优质供应商签订长期供货协议，并尽量将较大的订单集中下给优质供应商，以确保其能获得规模经济，由此获得的成本削减由供应商和服装品牌企业共享。 3.双方合作关系确立后，应该通过建设高效的信息体统，实现信息及时和有效的沟通。 4.服装品牌企业可以通过派遣由设计师、面料开发人员等专业人员到供应商处进行观察指导，并通过双方经常性交流、座谈等形式，实现知识的共享，提高供应商的专业能力。 5.服装品牌企业对供应商进行持续的考核，并最终建立信任关系，从而降低讨价还价以及质量检查等成本。真正实现风险共担、利益同享。 通过上述措施，服装品牌企业与供应商建立起战略合作伙伴关系，而在日常合作中，服装品牌企业该如何对供应商进行具体而有效的管理，是一件困扰很多服装品牌企业的事情。AMT咨询认为，要将合作关系具体落实到日常管理中，就必须用完整的供应商管理体系来保证规划的有效实施与合作的良好运行，即服装企业可以通过建立“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系对供应商进行系统的管理。 三、建立“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系 供应商管理是一项复杂的活动，如何使服装品牌企业更加高效地开展此项工作，就需要将管理过程“制度化、流程化、表格化”，即制定完整的“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系。 1.管理制度 管理制度是员工在企业经营活动中，共同须遵守的规定和准则的总称；广义上讲，企业自上而下、从战略规划到员工行为规范等一系列的规定和准则都属于企业管理制度；狭义上讲的管理制度主要包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明等制度类文件。 AMT咨询认为企业不能因为要制度化而制定制度，制度化是实现公司目标的一种手段，故所制定的制度应适应企业当前的经营状况，不是越多越好，也不是越细越好，而是适用就好，应便于执行、监督，有利于企业发展。服装品牌企业可根据企业实际情况制定供应商准入制度、供应商评级制度、供应商奖惩制度等供应商管理制度。
2.管理表格 管理制度是“条文”化的，当然，任何的管理制度都是需要形成条文的，或者说这些条文其实就是一个管理制度的使用手册。然而除了这些条文之外，管理实践中往往需要更加便捷的操作工具来辅佐以实现管理目标。 管理表格正是在这种背景下产生的“表格”化的管理工具，它贯穿于管理的计划、组织、领导、激励、控制等各个管理活动过程中，有效地在管理主体、管理执行者、管理客体之间传递信息。 表格是一种便捷的管理工具，服装品牌企业对供应商的管理过程中，可以将供应商基本资料考核、供应商综合评估、新供应商准入等一系列环节，通过设计与之相对应表格，更加便捷地开展这些活动，从而实现管理的量化和可视化。 但是，制度该由谁制定、如何执行？表格该由编制、由谁审核？这些都不是仅仅依靠制度和表格就能解决的问题。因此，我们要对供应商进行流程管理。 3.流程管理 流程管理和其它管理体系一样，根本目的在于完善企业的管理，流程化的管理制度是改变企业管理模式的真正落脚点。要把流程设计好，满足流程的使用者和流程的拥有者的需求，应以足够的业务理解和数据理解为基础。 在为某企业提供采购流程管理咨询服务时，我们给企业构建的流程化管理方案以员工看得懂、能操作为准，在具体的操作过程中，我们逐渐进行流程的优化和改进，合理的部分进行固化，不合理的部分进行改进和优化，再自下而上进行反馈；最终形成具体企业所特有的采购流程管理体系。 “管理制度+管理表格+流程管理体系”的模式中，三个要素之间相互联系、相互影响，通过制度、表格和流程等具体工具，令服装品牌企业对供应商的管理有效地落地，保证供应商战略规划的实施。 现在的竞争已经不仅仅是单个企业间的竞争，而是以核心企业为主导的整条供应链的竞争。在这样的大趋势下，服装品牌企业要想打造自己的核心竞争力，就必须以供应链的思想来经营企业，从上游供应商的管理，到下游经销商的整合，实现供应链的整体优化。而供应商管理，作为整个链条的上游，是服装品牌企业谋求发展的重要一环。对此，服装品牌企业应首先对供应商管理进行战略规划，以合作者的姿态，与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现信息和知识的高效共享。并通过“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系，保证供应商管理规划的有效执行和合作管理的良好运转。这将是我国服装企业生产高品质产品、打造知名品牌的必经之路。
