家族企业传承失败案例 家族企业传承“钱”规则



     斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》中写道:“一个人生命中最大的幸运,莫过于在他的人生途中,即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”对于大部分含着“金汤匙”出生的富二代来说,从其出生时就身负传承家族财富的使命,根本不用等到年富力强时再去顿悟。对于家族企业,执掌者的能力直接决定着企业未来的成长曲线,所以,家族企业的财富传承如同皇权更迭,既可能孕育转折涅槃的机会,也可能是家道中落的起点。

  接班一直是家族企业的瓶颈,波士顿家族企业研究协会的数据揭示了这一问题的严重性:30%的家族企业能够成功传到第二代,10%能够传到第三代,能够传到第四代的仅剩3%。作为一种古老的组织形式,家族企业由来已久,至今源源不断,因接班问题导致的企业衰亡、发展或壮大经久不绝,衍生多种企业形态。正如这一领域的专家、美国布莱恩特大学家族企业研究中心主任WilliamO‘Hara所说:“在跨国企业之前,已先有家族企业,在工业革命之前,也已先有家族企业,至于在希腊罗马帝国的启蒙前,也同样是先有家族企业的。”那么,家族企业接班都有哪些模式呢?著名家族企业研究专家爱谭小芳老师总结出以下六种:

  一、发扬光大型:

  儿辈传承父辈的思想,沿着父辈设计的正确道路,将企业理念传承下去,把企业带入新的发展境界。例如方太集团,父子两人的思想一脉相承,儿子把父亲的事业发扬光大。

  二、升级换代型:

  儿辈在父辈的基础上进行大刀阔斧的改革,使企业发展进入了全新时代,开启企业发展的新纪元。比较典型的是横店集团的徐文荣和徐永安。徐永安上任后认为横店落后了,保留了电视电器、医药化工、影视娱乐,把其他很多产业全部卖了,横店集团进入了新的发展阶段。

  三、优势互补型:

  儿辈从事的是新兴产业,父辈从事的是传统产业。儿辈做投资,父辈做实业,儿辈做乘法,父辈做加法。典型的是万向集团。鲁冠球做实业,儿子做投资,鲁伟鼎资本市场做得非常好。这样的情况还有李嘉诚和李泽楷,李嘉诚做传统产业,李泽楷做新兴产业。

  四、另辟蹊径型:

  父辈做原有产业,儿子另起炉灶,产业间几乎没有任何关联,但父辈为儿辈提供支撑。

  五、群星璀璨型:

  儿辈分而治之,进而将企业分拆为几个大企业集团,有和睦相处的,也有反目成仇的。

  六、改弦更张型:

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  儿辈将父辈产业彻底终止,企业完全改变战略形态,从而诞生新的产业架构。

  谭小芳老师认为,家族企业之所以急于转交给第二代,很重要的一点是,“职业化经理人”机制尚未成熟。在中国,所谓的“职业经理人”体系,与家族企业的管理方式和纽带关系相比,显得非常脆弱。在没有职业经理人立法规范和社会建构的条件下,所有权与经营权分离显得毫无基础,因而导致家族化的传承成为必然的选择。由于企业老板和职业经理人的整个合作机制目前没有建立起来,老板至少五个权利不敢放:一是财权,二是人权,三是核心技术,四是采购权,五是大客户。这五项不放权,职业经理人基本架空,所谓职业经理人的规范化运作几乎不可能。

  谭小芳老师指出,职业化关系到企业的长期发展,如果经理人职业化的过程没有完成,二代接班的命题就永远完成不了。只有实现了职业化,职业经理人可以很好地化解二代接班的矛盾。谭老师也指出,职业经理人制度在西方也不是十全十美的,家族企业也不是非要职业经理人的,家族内有适合的人才,一代一代传下去的也有。

  谭小芳老师认为,创业难,守业更难。企业家第二代所处的时代和其父辈相比,已有了本质上的差异,全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的交汇,使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置,其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式,那么“二世”企业家则面临着系统竞争的全新考验,实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素,都需要新一代企业家去整合和考量,没有这样的驾驭能力,根本无法适应系统竞争时代的考验。

  

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