爱华网一、项目成本控制原则 1.全面控制原则 （1）项目成本的全员控制，包括各部门各单位的责任网络防止成本控制人人有责又都人人不管。 （2）项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工支付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。 2.动态控制原则 （1）施工准备阶段进行成本预测，确定成本目标，编制成本计划，指定或修订各种消耗定额和费用开支标准。施工实施阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，切实做到与施工进度同步进行控制，不能时紧时松，不能拖延。 （2）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门(人员)能及时获得信息，控制不合理开支，把可能导致损失和浪费的因素消灭在萌芽状态纠正偏差。 二、项目成本控制的实施 1.以成本目标控制成本支出 人工费用的控制。在企业与业主的合同签订以后，应根据工程特点和施工范围通过招标方式确定劳务队伍，按定额工日单价严格控制支出，发现超支现象及时分析原因。同时，在施工过程中加强预控管理。
2.材料费用的控制 （1）材料消耗量的控制，包括：材料需用量计划的编制适时性、完整性准确性的控制，材料领用控制和工序施工质量控制。 （2）材料进场价格的控制，依据是工程投标时的报价和市场信息。材料的采购价加运费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的报价以内。由于市场价格是动态的。企业的材料管理部门应利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，定期发布当前材料最高限价和材料价格趋势，控制项目材料采购和提供采购参考信息。项目部也应逐步提高信息采购能力，优化采购。 3.施工机械使用费的控制 凡是在确定成本目标时单独列出租赁机械，在控制时也应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包干费应低于成本目标的要求。 4.构件加工费和分包工程费的控制 在市场经济的体制下，刚门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及大桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程（如房屋面防水）的分包，都需要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订合同的同时，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，决不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合预算，上述各种合同金额的综合约占全部工程造价的55%-70%。由此可见，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了较大的把握性。 5.以施工方案控制资源消耗 （1）在工程项目开工以前，根据施工图纸和工程现场的情况，制定实施方案，包括人力物资需要量计划，机具配置方案等，合理配置人力和机械，有计划的组织物资进场，从而可以做到均衡施工，避免资源的闲置或挤压造成浪费。 （2）采用价值工程，优化施工方案。对同一工程项目的施工，可以有不同的方案，应用价值工程，既要满足设计要求，又要不增加成本，或在降低成本的同时不影响工程质量，由此必须降低损耗，降低成本。 三、降低项目成本的措施 1.制定先进合理、经济适用的施工方案 （1）施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。而正确选择施工方案则是降低成本的关键所在。 （2）制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。 （3）同时制定两个或两个以上的先进可行的施工方案，以便从中优选最合理最经济的一个 2.组织流水施工，加快施工进度。 （1）凡是按时间来计算的成本费用，在加快施工进度，缩短施工周期的情况下，都会有非常明显的节约。除此之外，还可以从用户那里得到一笔提前竣工奖。 （2）加快施工进度，将会增加一定的成本支出。因此在签订合同时。应根据用户和赶工的要求，将赶工费列入施工图预算。如事先并未明确，而有用户在施工过程中临时提出要求，则应该请用户签字，费用按时计算。 （3）在加快施工的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。 3.切实落实技术组织措施 落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一关键。一般情况下，项目应该在开工以前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织计划，在编制月度施工计划的同时，也可以按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。 为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应该在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员定措施，材料人员提供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本人员计算节约效果，最后又项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实组织措施一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除了要按照定额数据等理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。 4.加强合同管理，增创工程收入 （1）深入研究招标文件和投标策略，正确编制施工图概预算，在此基础上，充分考虑可能发生的成本费用，正确编制施工图概预算。凡是政策规定允许的，要做的不少算、不漏项、，以保证项目的预算收入。但不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图概预算，更不允许违法政策向业主高估冒算或乱收费。 （2）加强合同管理，及时办理增减账和进行索赔。由于设计、施工和业主使用要求等各种原因，在工程项目中经常发生工程、材料选用变更，也必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而影响成本费用的支出。这就要求项目承包方要加强合同的管理，利用合同赋予的权利，开展索赔工作，及时办理增减帐手续，通过工程款结算从业主那里得到赔偿。 5.降低材料成本 （1）加强材料采购、运输、收发、保管等工作，减少各环节的损耗，节约采购费用。 （2）加强现场材料管理组织分批进场，减少搬运。 （3）对材料进场的数量、质量要严格签收，实行材料的严格限额领料。 （4）降低机械使用费。综合施工方案的确定，从机械性能操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机械，要求做到既实用有经济。做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度的发挥机械效能；同时对机械操作人员的技术也有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率。做好平时的维护保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运作。严禁在机械维修时将零部件拆东补西，人为的损坏机械。 综合以上分析，企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。项目成本的控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意见。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。在激烈的市场竞争中只有不断地自我完善，增强企业的成本控制能力，才能使企业具有发展的活力和顽强的生命力，实现可持续发展，科学发展，又好又快的发展。
