爱华网谢康：代工仍是中国制造的比较优势
中国制造企业面临三大挑战 赢周刊：目前中国制造企业面临的挑战有哪些？ 谢康：中国制造企业主要面临三大挑战。第一，劳动力成本上升。第二，流动性不断提高。员工动不动辞职为企业发展带来困难。第三，新价值观挑战。大量90后已经涌入主要的劳动力市场，如何管理90后是一个重大的挑战。 赢周刊：面对这些挑战，制造企业应该如何应对？比如劳动力成本的上升，以往一线工人一个月是800-1000元，现在甚至上升到4000-5000元。 谢康：对于劳动力成本上升的挑战，我们可以看看发达国家走的是什么路子。第一，提高工业自动化水平。劳动力成本的上升迫使企业追求更高效率的劳动生产率，其一就是工业自动化。欧美和发达国家的工业化自动化水平在持续上升，除了劳动力成本，工人罢工也导致企业管理者更希望通过机器来替代人，因为机器是不会罢工的。中国劳动力成本的上升使得我们有必要投资工业自动化，但工业自动化并非全过程的自动化，某一个生产环节的自动化也可以，比如包装环节，有个企业投入100多万建立了一个包装生产线，不到7个月能收回成本，因为有200多个包装工人可以转岗，这个就是自动化。 第二，提高管理效率。原来一个人干一个人的活，现在是一个人干三个人的活、但支付两个人的工资，这就是目前发达国家和跨国公司管理效率提升带来对劳动力成本的抵消。 第三，提升产品的附加值，比如通过研发过程来提升产品的附加值。此外，还有抓住产业转移和机遇、供应链协同、人力资源外包、全球协同等等。 从策略来讲，企业降低成本有三个常规的策略，第一就是简化产品，减少产品零件的数量，降低零件的差异性；第二通过重新设计产品来降低单位制造成本；第三个就是外包，将一些生产环节外包到其他的生产环节中去。 赢周刊：不少企业反映，90后的新价值观往往导致辞职率很高。高流动性的挑战应如何应对？ 谢康：对于新价值观的挑战，我们可以在他们中选取几个骨干，在基层管理和选拔上相结合。 我们有三个最优策略。第一是标准化，把所有可以标准化的尽可能标准化，把产品标准化、服务标准化，乃至于把质量也标准化。第二是流程化，将所有可以变成流程的按程序办事和管理。还有是动态的激励机制和制度文化两手抓。外贸出口和新的业务员两三年刚刚培养出来就被人挖掉了，而他们在两三年之中是最容易跳槽的，因为企业给予的薪酬待遇已低于或不能满足于外部市场给他们的薪酬待遇。 如何实现这三个策略？要加强岗位的操作与技能培训。我们不要小看岗位过程的控制，实际上它是提升产品质量很重要的一个策略。 降低运作成本实际上是品牌之路中的一个基本功，如果我们的管理成本、生产成本、运作成本不能加强，品牌、质量都上不去。质量和成本永远是一个双胞胎，也就是说高质量一定带来高成本，要做到很高的质量和很低的成本是不可能的。所以我们只要做到消费者满意的高质量就行了，不可能要求无限高，同时要寻求成本降低到最少，因而需要加强成本运作。 认准中国制造的比较优势 赢周刊：中国制造业当下犹存的比较优势是什么？ 谢康：以联想、海尔、华为、中兴、富士康的数据为例，2007年的销售收入，联想198亿元，海尔154亿元，华为100亿-120亿元，中兴50亿元，富士康700亿元，联想净利润率0.3％，海尔是1.4％，华为是4.9％-5.9％，中兴3.6％，而富士康的净利润率是7％，这说明在中国做品牌的厂商和企业赚钱的能力还比不上做代工（的企业），这跟全世界（趋势）是反过来的。正常情况下，做品牌的收益应该高于做代工的收益。这说明在中国这样的禀赋和资源条件下，我们更擅长、更有优势做代工，而没有优势做品牌。这就是我们的比较优势。 这时中国的品牌该如何走？中国最喜欢制造和组装领域，而研发领域高端的在国外，中国以制造为基础很希望往上延伸、两边扩张，这个是我们的发展道路。究竟如何发展这一点？在中国企业界有“倪柳之争”。 倪光南是中国著名的科学院院士，他当时是联想的总工程师，他希望联想先做研发、争取高端，再通过投入研发之后来带动产品的附加值，进而提升中国企业的竞争力，他希望把联想打造成高技术领先的企业。而柳传志主张联想是先卖电脑，先代理品牌电脑做品牌销售，挣到钱再做制造，最后再投入研发或购买别人的品牌。这两个人代表了两种不同的企业发展道路模式的选择。中国企业几乎不约而同地选择了柳氏道路发展的模式。联想购并IBM的PC，实际上也是掌握了销售能力和研发能力。 高科技产业的发展路径，从半导体一直到最后的消费者，我们只能从这个过程中的某个环节去寻求突破点，而不是在整个产业链上寻求整体的优势。现在中国进入了模仿和应用阶段，还不能做到原创和主流创新。加工贸易创造转变为模仿和运用创新，挑战主要有两个——原材料和产品标准的挑战，所以需要树立产品标准和质量标准。模仿式的创新与原创对接，便构成我们品牌之路的选择。 做好供应链品牌 赢周刊：企业如何利用产品来塑造品牌？ 谢康：产品是品牌的核心，品牌一个很重要的机制就是自由联想。举个例子，饮料、洗发水、手表、汽车品牌，消费者都存在外表、耐用性等产品的属性。牙膏、运动鞋、随身听等品牌发现，消费者在固齿、药用价值、清新口气这些也有联想成分。 英特尔并不是终端消费品牌。英特尔不做电脑，但电脑里面经常会贴一个英特尔的标志。因为英特尔是电脑核心的“心脏”，这个“心脏”决定了运作质量，这时候就可以构成一个品牌。英特尔是供应链品牌最核心的代表。 赢周刊：我们如何建立中国的供应链品牌？ 谢康：中国优质制造商供应链品牌路径可分为四步。一是进口替代，做供应链品牌的溢出效应。杭州有家公司做减速机，定位于做进口替代，国际大品牌要价很高，这家企业通过模仿学习，也定位于中国高端，质量虽比不过国际品牌，但价格有优势，且在国内同行质量是最好的，慢慢在减速机领域里面形成自己的品牌。 二是品牌价值资本化。很多企业刚开始是缺订单、缺现金，有订单之后就缺管理，到一定的管理（水平）之后最缺的是人才。打造一个完善的管理团队实际上是走品牌之路的核心。企业需要制订一整套绩效管理和激励机制。通过绩效考核确定岗位目标、联动目标和3-5年的中长期上市目标，然后将整个品牌价值资本化。通过资本市场来树立品牌，这是中国很多供应链企业梦寐以求想走的道路。作为一个品牌同样需要借助与资本市场。 三是在夹缝中形成独特的供应链竞争优势。东莞有一家生产电子业覆铜板的企业，在全世界排第三名。覆铜板就是将不同的电路压在很薄的板上，它是电子制造业的基础工业，是供应链上的一环。而且（行业）排名靠前的两家企业都是全球性大公司，后面又是专业性的公司，它如何构造供应链品牌？ 四是打造中国优质供应商集体品牌。GMC现在做的就是集体的供应商品牌。GMC设立新广货推广的标准。虽然有些企业不在GMC体系内，但同样有说明意义。因为有一个能确保质量的参考标准。 赢周刊：生产运作过程管理是通过精益化做到的，而要控制本本首先要控制采购成本，因为企业已经不可能通过降员工工资来降低成本，那么制造企业应如何降低采购成本？ 谢康：任何一个供应链品牌还是终端品牌都有一个共同的管理手段，就是建立一个如何使采购成本持续下降的机制。这个机制的核心是什么？一、采和购要分离，也就是定价格的人和部门不能决定数量，定数量的部门和个人不能决定价格。以往的采购部和采购员既可以定数量也可以定价格，这时采购成本一定是比较高的。二、要建立一个供应商的质量审核体系，类似于GMC一样，是有标准的。这些标准是联合确定的。三、成本持续下降体系，或者叫效益持续改善体系。 这三点机制是中国企业制造的核心，我们不具备能源和原材料的优势，我们只具备制造优势。我们做终端品牌的成本特别高，但做供应链品牌就有比较优势，富士康就是供应链品牌，成了“代工之王”。 中国优质制造商供应链品牌定位不是类似于英特尔那样的全球品牌，现阶段主要是行业品牌或产品链品牌。比如某个螺丝做得特别好，以至于大家说我的产品这么好是因为用了谁的螺丝，这就是一线品牌。 很多企业越来越重视供应链的整合。终端品牌想整合有价值的、高效率的供应商，制造企业作为这种供应商嵌入这些终端品牌供应链的整合中，是中国未来十年的大趋势。我们实际上需要选边站队，要么选这一家，要么选那一家，关键在于我们要怎么建立供应商品牌。 总之，中国优质制造商的品牌之路就是做好供应链品牌，参与终端品牌的供应链竞争。
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