爱华网中国的汽车销售一线模式，仍然处于较落伍的坐商模式，在竞争日益激烈的背景下，己经无法支撑行业的未来了，由坐商转行商是必然的趋势，而且还能有效的缓解整个体系的管理压力和降低成本。最重要的，是消费者会得到更好的服务品质，算得上是个车厂、经销商及车主三嬴的模式。 行商模式比较进步，行商模式可以三嬴，这并不是什么大秘密，为什么到今天，中国汽车行业仍然使用坐商这种模式？ 在说明之前，笔者有必要对所谓的坐商和行商两种模式做个简单的说明。 所谓坐商，指的是汽车经销商销售人员坐在展厅里面等待客户到访，然后才开始进行销售活动。而行商，则是销售人员以外出造访客户为主，只有在必要的时候，才带客回到门店做进一步的销售服务。 两种销售模式的不同，就决定了很多不同的东西。 网点（门店）发展 以坐商为主，门店的投资就要很大，因为除了车间、仓库外，还要预留足够多的空间，来作为销售人员服务的地区，同时在装潢和设备投资上，因为要考虑客户的观感问题，费用就省不了，刚性投资十分庞大。 由于需要一定的面积（很难在市中心或商业区设点），加上地理位置对销售影响巨大（坐商不能在太偏远或交通不便的地方），购地就成了很大的一门学问。一家门店如果不能在地方上批到一块好地，前期投资等于全打了水漂，这个利害关系使得门店建设初期，对地方政府的公关费用也成了另一个重大负担。 对用地的需求特色，又成了制约汽贸集团的另一个因子，因为需要良好的地方关系网络，这使得汽贸集团的扩散受到了严重的制约。基本上，汽贸集团网点的扩散，除非是收购，或是有人脉在中央，否则很难跨出主事者的人脉圈，再有钱也没有用。 我们可以看到，仅仅只是一个网点的发展，坐商模式就造成了这么多的影响，而且，基本上都是负面的。 那换成行商呢？ 行商的特色就是销售人员基本上是以外出服务、争取商机为主要的绩效达成手段。所以销售点的面积不用很大，客户基本上不需要到门店里来找销售，只要一通电话，身在外地的销售就会赶去和客户做接触和沟通。门店只需要为销售人员准备几间会议室和洽谈室就可以。 而更正确的做法则是在商业区租个200平米到300平米的销售网点，放上主推车种做个展示，其它就是洽谈桌和极少面积的办公室。这种地点方便销售人员贴近客户，也容易回来开会或走流程，也好招人，对外的大面积玻璃墙又可以做新车长期展示，好处多多。更重要的是，这种点可以视地区市场状况弹性设置，机动性高。 而比较全面性和主要的展场可以和车间及仓库放在较远的郊区，门店只有在客户有极高意向，或在要挑车时，再由销售带着客户回到主店，进行深层次的商机处理。 这种卫星式的布点方式，成本较低，用地取得容易，牵扯也少，而且弹性大，可以视生意好坏随时开销售点或关闭销售点。 这种模式下，网点的投资效益比就会比较高，而且成本也会大幅下降，所以行商模式在汽车发展较成熟的国家或地区，都是主流，也是一种趋势。 销售人员管理 坐商模式在销售人员管理上，由于客户是主动上门，因此客户看的是门店信用，而销售人员的信用和服务品质客户通常忽略，所以销售人员的责任感和服务意识就很难提升，很容易走短线，出卖问店。因为销售人员对客户而言，只是路人甲而己，服务得再好，在他们意识里，也只是认为门店管理有方。出了事，也会认为是门店要负责，不会找销售的麻烦。 这样一来，门店的管理成本也会大幅上升，而且防无可防，对销售人员的管理非常苦恼。 这和很多电器专卖连锁店是一样的，你到苏宁或是国美买电器，你不会记得销售是谁，只会记得这家电是在国美或苏宁买的。 由于销售隐身在门店品牌之后，责任心和经营力当然不用太大，和他们接触的客户自然就要赌运气，车没什么大问题（最好），而出了事，就用力怪经销商或是车厂了。 而且，在这种心态下，销售人员也会把销售是否良好的结果，归因于门店或是品牌的营销政策，而不会去检讨自己的工作态度或是方法，忠诚度也特别的低。只要知道哪个门店好卖，有了机会就会过去，根本就没有好好经营自己或是在被培育后有反馈组织的想法。 这形成了一个恶性循环，门店对销售就是觉得，对他们再好也没有用，因为都是在帮别人做培训。对销售的管理就是能压榨就压榨，反正去了一个还会有新的来。而销售也能明白门店的想法，于是在职期间，只求卖出车子，各种手段都无所谓，只要拿到了绩效，目标就达到了，至于因此让门店造成困扰或是让品牌形象不佳，那都不关他的事，因为明天在哪里，他都不知道。 门店愈是这种心态，销售就愈是堕落，愈是堕落，门店管理层就更觉得他们是对的，恶性循环下来，销售、门店、品牌、车主，四输，没有一个是嬴家。 现在车主买车，人人都明白，买到一部好车，销售能很实在，如果不是靠熟人介绍，那还真的是运气。买到实在的车子，竟然变成了运气，这实在是很荒谬的事。 行商模式的销售人员就不像坐商销售那么舒服了。 首先，门店对你的帮助已经不大，没有大气的展厅，没有热情的助理，有的只是你手里的公事包和你自己。 销售要学习怎么经营自己的客户群、自己的市场，门店只是你的资源供应站，塔台。门店提供你一切作战资源、方向指引、伙伴协调、专业培训，但不再是销售的主战场，反而成了后勤中心。 客户更属于自己，自己的服务质量更重要，对客户真诚热情，就是保障自己未来的职场生涯更长久。 这是和坐商完全不相同的管理模式，门店管理者更关注的是绩效结果和资源的平衡协调、市场发展和布局。门店更像个平台，以优质的服务吸引和培育销售人才，销售则以成果反馈门店。这大量降低了门店虚而不实的面子管理成本，反而能把资源用在对顾客、对市场开拓真正有用的地方。同时，门店也要更重视真正优秀的销售人员，他们必需用更好的福利和态度，来吸引好的销售人员，而销售人员则会评估门店平台的各项条件，是否符合他的期望和可以和他配合，共创双嬴。在行商模式，门店和销售是平衡的，是一种销售和门店的协调合作模式，门店没有好销售，创造不出好成绩。同样的，销售没有门店的帮助，也一样不会创造自己的价值，合则两利，分则两害。 汽车厂家的变化 坐商式的销售其实提供了太多的灰色地带，弊端就不用说了。其次，随着汽车使用愈来愈普及，坐商门店的规模就明显制约了品牌深入市场的层次。就现在的市场而言，一级市场客户太精明，生意很难做。二三级市场则进入战国时代，一群人在那里打的正欢，销售量还行，但利润就让人大皱眉头了。四五六级市场，则是先占先嬴，点布到了，现在都在收割，指不定什么时候，二三级市场的状况，就要在四五级市场重演了。 坐商行商的变化，最难做到的，就是车厂，因为中国汽车市场，腹地广大，不是所有市场都合适做行商，一二级市场大家都明白，行商迟早要落地，但在三级以后的市场，做行商并不划算。 这样一来，车厂就很纠结了。 长期以来的坐商模式，早就让车厂的营销单位有了最优的配套。不管是管理组织架构，或是流程和绩效考核、年度计划，都是以坐商模式为基础，所有人员的经历和判断标准，也都是以坐商模式来形成的。假如现在真有所谓的行商了，你要车厂营销单位怎么办？ 笔者曾经和国内主要的合资车厂营销主管沟通过，他们并非不知道行商的好处，但真要从坐商转行商，他们要面对很巨大的问题。 除了前面讲的组织惯性外，车厂和经商商间的互动也会成为问题。车厂如果要主导，汽贸集团基本上没有哪家愿意拿出一个点出来给车厂做实验白鼠。即便是汽贸集团愿意，汽车厂也要评估他们推动的效益和困难度。
首先，车厂和经销商及汽贸集团都要有相对应的管理组织和流程，这个绝对是大问题。先不论两个团队（坐商和行商）之间的责任和义务如何划分，光是行商团队的人员是由旧人员选出或是新招人就会有巨大争议。对于现在的汽车行业而言，人事紧缩都来不及，又怎么会愿意出更多的成本来为车厂做实验？而未来假如生意好了，有团队加人都来不及了，谁有心情去加另一个试点团队？总之，从车厂的角度来看，行商确实是美好的，但要怎么开始，绝对是千头万绪，无从下手的。 从上述的几个观点来看，行商从方方面面来说，都优于坐商，但何以到今天，都只能成为行业人士的话题，而没有变成实际行动呢？ 笔者的看法认为有下列几点因素： 1. 行商的运作模式己有国外先进经验可以学习，样板及管理模式都不是问题，但问题出在中间过渡要怎么做？目前国外的销售模式早就己经完美转换成了行商模式，这么多年后，己经没有什么人可以告诉中国的汽车行业，你要怎么一步一步的由坐商体系转成行商体系了。缺少这一块，变成了要自己去实验和摸索，这个风险太大，不到最后生死关头，没有人承担得起这责任。 2. 目前比较了解行商模式优势的是车厂，汽贸集团或是经销商对于行商模式的理解普及度并不高，因此推进的情况只能走由上而下（TOP-DOWN）模式，但若由车厂来推动，如前文所述，阻力太多，而且需要极大的魄力和投资，是覆天覆地的变化。不但组织流程要变，连信息系织都要大辐度的更新，不论人力物力及财力的消耗，都很让人触目心惊。投资大没关系，失败风险一样有，笔者看法，车厂董事会通过的可能性不大。 3. 增加车厂和汽贸集团的管理复杂度。只要旗下的门店落点跨度横跨数级城市，那总部里的销售组织班子就要有两套了。不但管理群要两套，流程和绩效考核等也都要准备两套，这种情况下，哪个车厂或是汽贸集团里有人可以下决策呢？难。 4. 人才稀缺。现阶段要找行商专才，只能向外找，尤其是从台湾找。但这样能找来的人才实在有限，以车厂数和经销商数，现在把全台湾的相关人才全搬来，也一样是不够。找美日等地的，语言本身就是重大障碍，除了合资车厂，估计能很好沟通的人十分有限，可以忽略不计。本土培育出来的人，目前对行商也只是理论理解，而对实务操作欠缺经验，完全无法承担重担。所以不论。没足够的人，什么事也办不成。 上述几点问题，使得中国汽车经销行业的转型，有巨大障碍，可能在三五年内，都无法转换过去，除非到了门店经营压力巨大到不变不行的程度。 按笔者个人的看法，要从坐商转行商，在中国汽车行业，肯定是一个从下而上的过程（Buttom Up），而不是由上而下由车厂推动可成的。因为只有当少数门店在生存压力下，不得不求新求变，然后在车厂睁一只眼、闭一只眼的情况下，一家又一家的门店自己改制，而且是以门店为单位的翻新式改变，量变然后形成质变，再来影响车厂的配套改变，这样才有可能成功。 换句话说，中国的汽车行业在等待第一批吃螃蟹的人，唯有他们成功了，成功经验被复制了，然后在某个拐点引动门店仿效热潮，最后车厂配合改变，这才有可能让行商真正的启动起来。也唯有这一天到来，目前汽车行业的诸多乱象才会有抑制的可能。当然，不可能什么问题都没有，国外的行商模式也有很多问题，但总的来说，问题要比现在的情况少得多，而且也健康得多，至少如前所述，在竞争下，销售人员有自我提升的压力，而现行体制很难。 任何一种改革，都需要一个契机，笔者希望这个契机早点来临，让车厂、汽贸集团、门店、销售及车主，多方共嬴。
