爱华网步入数字化时代，企业面临巨大的挑战和机遇。公司要加快步伐，才跟得上技术和消费者行为的不断变化。经营战略必须与不断扩展的数字化战略无缝交织在一起；这些数字化战略要涵盖互联网、移动、社交、本地等要素以及将来可能出现的任何创新。为了应对这些挑战，越来越多的企业在物色首席数字官（CDO），这个角色负责管理数字化战略，并且在整个公司范围内积极推动变革。 CDO为何重要 现在客户要求获取新的信息，而且能够随时随地购买自己想要的任何东西。数字最有说服力。如今全球消费者手里共有2亿多部iPhone和安卓智能手机，而且数量日益增加。每天下载的应用程序约有4100万个，社交网络正以几何级数的速度不断扩大。消费者正在利用数字化资源，下载信息、比较价格、寻找最佳产品和搜寻便宜货。 如此看来，数字化人才的地位和级别水涨船高。过去，数字化战略被认为是营销部门的一部分，负责推动公司在网上的形象和地位。近两年来，CDO崛起为CEO的左膀右臂，被认为与公司的前途息息相关。对于许多公司、尤其是零售和休闲行业的公司来说，数字化业务是增速最快的收入来源；CDO在推动这方面的发展极其重要。在传统媒体等行业，公司常常会聘请CDO，以便产品呈现数字化发展时，帮助改造公司。
在这两种情况下，CDO都既要有敏锐的数字化头脑，又要是经验丰富的总经理，能够在大型公司开展工作，在整个公司带来积极的影响力。这类新领导者很难发掘、吸引和留住。CDO越来越重要，最终有望进入接替首席执行官的队伍。作为企业高管，CDO要有运营经验、管理技能、战略思维和战略远见。 对CDO需求激增的现象已经出现在全球各地。在欧洲，过去24个月对CDO的需求已增长了近1/3。美国在过去12个月出现了同样的增长势头。亚洲的增长不太明显，CDO职位仍比较低，不过形势在不断发展。 与CDO方面需求明显上升相对应的是，雇主提供的薪资水平同样明显上升。如今优秀的CDO其薪资水平两倍于前一辈，体现了这类人才匮乏、这个角色地位越来越高的事实。CDO的工资和福利与董事会或次级董事会层面的其他主管不相上下或更高一筹。在亚洲，这个趋势不太明显。对亚洲的公司来说，数字化职能部门需要一段时间才能上升到更高的地位——但是消费型互联网和移动设备的使用越来越广泛，这难免会推动类似的需求。 怎样才能成为CDO 考虑到角色具有的复杂性，成功的CDO需要拥有广泛的经验和能力。首先，数字化领域的经验非常重要，但是CDO身上出现了不同组合的技能。比如说： 电子商务和交易方面的专长。这里的重点在于提高流量、转换率和收入方面。这些CDO通常被称为在线部高级副总裁，备受涉足电子商务领域的公司的追捧，比如电子零售商和进军直销领域的制造商。这些CDO需要具备变革管理能力和管理渠道冲突的能力。 在线营销和社交媒体方面的专长。这里的重点在于提高品牌知名度、品牌激活和消费者互动方面。这些CDO备受消费者品牌商品和服务公司的追捧，需要具备与新的个性化/本地化传播（而不是大众传播）有关的技能。 改造产品和技术的能力（即模拟变成数字）。这些CDO备受传统媒体公司的追捧，需要具备能影响整个公司的变革管理能力。 更一般的情况是，CDO候选人应熟悉互联网、移动和社交媒体，可能还要熟悉本地化这一要素。他们应该能够规划和执行旨在改善客户认知度、互动、体验和盈利能力的长期战略。说到创新，除了开发创新产品和服务方面的经验外，他们还应该有开发新渠道和经营模式方面的经验。CDO还必须精通技术；虽说不一定要求知道如何编程，但是管理开发人员、擅长提问的能力却是最起码的要求。 重要的是，CDO不仅仅是数字化专家，还是经验丰富的总经理。他（她）应该在自负盈亏方面有经验。这个角色常常具有改造能力，所以变革管理方面的经验很重要，无论是面对扭亏为盈的情形，还是寻求快速发展的情形。此外，由于许多公司日益面临遍布全球的客户和员工，跨国运作经验是关键。因此，CDO需要认识到，公司在不同运营地区对技术的采用会有所不同。换句话说，不存在所谓万金油般普适性的技术。 与任何高层领导岗位一样，CDO必需具备一系列能力： 制定战略。由于数字化领域的发展如此迅速，CDO要有出色的战略性技能，还要能够敲定正确的方向，必要时能够灵活调整。 注重成效的执行力。战略眼光一定要结合坚定的执行方向以及哪怕环境复杂多变，也能取得成效的能力。 建立关系，并运用影响力。在当前环境下，公司里面的文化和做法可能与外部市场的文化和做法一样迅速变化。因此，CDO必须能够在企业的所有层面和职能部门（上至董事会，下至一线部门）建立关系，还能有效地管理冲突。 领导能力。CDO反过来必须能够招聘到一流人才，领导有时遍布全球的庞大团队。 展示文化敏感性。这点特别重要，因为与公司传统业务部门的那些人相比，熟练运用新型数字化工具的那些人有着不一样的视角。 高效的CDO哪里找？ 负责招聘CDO的人面临一系列挑战。最重要的问题之一是，放眼全世界，需求普遍远远大于供应。这将带来如何留住最优秀人才的问题，因而促使人才争夺战愈演愈烈。 互联网经历了二十年的发展，现在有一大批中层数字经理，他们拥有产品、技术或营销方面的背景。不过，接触过不同职能部门或者在董事会有着丰富经验的高级总经理为数还是比较少。许多CDO候选人在行动灵活、创业型的小公司学到了技能，因而在文化上不太适应结构复杂、等级森严的大企业。的确，在数字化部门工作的人许多希望仍然投身于纯粹的数字化领域。为了吸引这些候选人，公司必须重新思考该如何为他们明确责任。 也许并不奇怪的是，CDO候选人数量最多的是在美国。然而，这个地区的需求同样很大，以至于在美国物色到合适的人才仍然困难重重。正如欧洲和亚洲的许多公司指出的那样，另一个问题是，来自美国的技术主管常常从某一个孤立部门（比如销售或营销部门）成长过来。因而，虽然这些主管带来了扎实的专业知识，但是他们往往缺乏更广泛的领导力和影响力技能，而这些更高级的全面管理岗位需要这些技能。 对于一些公司来说，尤其是有着较传统组织体系和职业发展道路的那些公司，招纳数字化人才是个挑战，因为这些人才将突破组织边界，但又没有成熟到足以在董事会或次级董事会层面顺利开展工作。对于首席执行官来说，任命这样的人需要冒一定的风险，可能需要实施和解释远远超越传统经营模式的战略。在许多情况下，首席执行官需要应势而变，接受这样的现实：核心管理团队中有个年纪轻轻的重要成员，其业务背景又与其他成员大不一样。 至于候选人方面，希望走上CDO岗位的那些人可能不愿加入老牌公司，他们觉得这些企业太墨守成规了。许多候选人来自处于前沿的创业型公司；在这些公司，主管们拥有立竿见影的影响力；候选人常常希望下一个雇主具有同样的特性。他们还希望雇主提供与业绩挂钩的薪酬包（特别是股权），这可能会考验传统公司的薪酬水平。 企业不仅要有开明的态度，乐于招聘可能不适合企业文化的候选人，一旦发现和遇见大有潜力的人才，还必须很快下手。从目前的供求状况来看，有才干的候选人几乎总是有着大把机会。 CDO的未来 在许多情况下，CDO将是负责公司内部增长最快的收入来源的高级主管，或者是决定公司前途的主管——因而他（她）大有希望成为首席执行官的接班人。证明自己有能力管理变革、改造公司的CDO几乎肯定最有希望成为数字首席执行官。
