爱华网25年前，我效力于制造航天飞机主引擎的高级团队，当时看到一名同事努力地想引入一项新技术。他负责研发一项激光焊接技术，以取代过分繁琐的电子束技术，后者在损耗价值上百万美元的部件。但由于车间工人反对这项技术变化，他那个可能更好的方法结果被抛弃了。那是我头一次看到创新工作因环境而失败，我永远不会忘记。
自那以后，尤其是在两所大学领导研究项目商业化的工作期间，我一再看到围绕大多数创新工作的合作伙伴、资源、基础设施和文化规范组成的复杂系统在如何影响创新结果。在如今这个复杂的、迅速变化的时代，如果创新者忽视了环境，将会自陷危险。今年的创新类最佳商业书籍有助于缓解这个风险，它从三个不同但互为补充的视角分析了环境。 创新生态系统 索尼公司曾交付第一款真正切实可行的电子阅读设备，却没有易于访问、内容完备的电子书商店，可以说因为忽视环境而尝到了苦果。正如达特茅斯塔克商学院的战略学教授罗恩·阿德纳（Ron Adner）指出的，得益于与众多图书出版商结为合作伙伴，加上出色的内容平台，亚马逊晚来一步、质量较差的Kindle迅速超越了索尼的电子书阅读器，成为市场霸主。 阿德纳在其《广角镜头：新的创新战略》（The Wide Lens: A New Strategy for Innovation）一书中提供了一种方法和一套工具，帮助企业免于重蹈索尼的覆辙。这本书的风格和格式颇似其他图书，比如杰弗里·摩尔所著的《跨越鸿沟》，以及吉姆·柯林斯所著的《从优秀到卓越》，条理清晰的章节穿插着无数个案例研究，旨在帮助读者们从全新的视角考虑企业自身——这里是指企业创新所在的生态系统。 在第一部分中，作者描述了环境方面的两个常见盲区：“共同创新风险”（co-innovation risk），即不考虑将解决方案投放市场必不可少的供应商及其他合作伙伴；另一个是“采用链风险”（adoption chain risk），即不考虑需要哪些厂商，才能确保最终用户能够充分获得该解决方案带来的价值。 接下来第二和第三部分重点介绍如何避免这些盲区，首先采用阿德纳所说创新生态系统的“价值蓝图”。这个蓝图确定了最终客户、项目交付成果、开发解决方案所需的供应商、提供解决方案所需的中介商和“互补商”，以及系统存在的漏洞。 尽管大家忍不住想成为创新生态系统的领导者，但阿德纳提醒企业切勿过快地踏上这条布满风险的道路。成为领导者通常需要巨大投入，而且很迟才能获得回报，更不用说许多公司缺乏成为领导者所需的那种影响力或平台。他深信不疑地指出，先行优势其实是误解；快速跟进对许多公司来说可能有意义得多；例如，苹果就有意在头个竞争对手面市多年后才发布iPod这款后来一炮打响的产品。 除了像Kindle和iPod这些耳熟能详的成功案例外，阿德纳还举了几个不大知名的例子，介绍它们旨在克服环境方面障碍的创新型解决方案。比如说，高质量的数字电影在电影行业似乎是理所当然的选择，尤其是对每家影院耗资3000美元冲印和发行影片的电影公司来说更是如此。但是影院老板们买不起放映数字影片所需要的新设备。这导致电影数字化推迟了10年；在这此期间，电影公司继续支付不必要的成本，观众也没有享受到观看数字电影的好处。最后，电影业策划了一项“虚拟拷贝费”计划，来打破这种僵局。这套体系为整个生态系统引入了一个新角色：“数字影院集成商”，它购置新的放映设备，采用先租后买的模式，安装到各影院。电影公司为自己发行到影院的每部影片向数字集成商支付1000美元的虚拟拷贝费，以此分摊成本。这种三方共赢的解决方案为数字电影扫清了道路，并且为三维电影等其他创新建立起了一个平台。 《广角镜头》一书在两个方面不尽如人意。首先是没有提到小公司的视角，它们在复杂的创新生态系统里面很少有机会扮演领导者角色；这些公司获得的经验教训只能主要靠推断而来。其次是在规划和统一公司的创新生态系统方面缺乏详细指导。阿德纳在第一部分末尾处添加了关于这个话题的简短章节，但环境方面的内在陷阱理应得到更大程度的关注。 抛开这些瑕疵不说，创新生态系统显然给社会带来了广泛的影响。尤其是在医疗保健领域，由于监管部门、保险公司、医生和医院的利益经常相互冲突，因而使原本有望挽救生命的技术创新得不到采用。阿德纳以电子健康档案（EHR）为典例，作为改进医疗质量、降低医疗成本的一个重要组成部分，EHR照理多年前就需要在美国普及开来，但事实上没有，这主要是因为启动这套系统需要大笔投入。在得到美国联邦政府推行的新激励措施的支持后，电子健康档案只是现在才开始流行起来。 能源行业是另一个领域，因为创新的好处对生态系统中的现存者来说还不够吸引人，因而无法推动大规模变化。阿德纳深入剖析了仍是新兴产业的电动汽车行业，为推动这个行业发展出谋划策，这些都值得称道，也值得政策制定者们关注。 移植创新 在《反向创新》（Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere）一书中，瓦杰·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和克里斯·特林布尔（Chris Trimble）提出了一个令人信服的观点，认为公司不仅要放宽镜头（拓宽视野），还要把目光转向全然不同的环境：发展中经济体的环境。许多公司对新兴市场的机会清楚得很，但它们也明白适用于芝加哥和波士顿的机会并不总适用于上海和班加罗尔。 这导致一些高管得出错误的结论：应该等到这些市场比较成熟，准备接受自己的产品和服务时，再进入新兴市场。但作者提醒，这种观念会导致许多公司错失获得增长的宝贵机会。它们甚至可能面临更大的风险：在本土市场被来自他们所忽视的新兴市场的技术创新一举超越。 两位作者表达的主题思想是，在未来几十年，发展中国家将是创新的诞生地，倒不是由于那里的人力成本较低。他们提醒读者：“主要竞争对手并不是多年来你一直追赶的对象，而是你之前闻所未闻的对象。”他们列举了许多案例，比如巴西航空工业公司（Embraer）、墨西哥西麦斯集团（Cemex）和印度的汽车制造商马恒达（Mahindra & Mahindra）等，这些公司正在发达市场迅速拓展。 幸运的是，作者没有长篇累牍地描述世界末日的场景。相反，他们概述了一种务实的方法，让发达国家的企业能够获得“反向创新”的好处——也就是说，这种创新先在新兴经济体开发出来，然后“上溯”到比较成熟的市场。 两位作者一开始描述了新兴市场里面蕴含着大量创新机会的五个“需求缺口”（needs gap）：性能、基础设施、可持续发展能力、监管问题和文化偏好。比如说，新兴市场的客户们常常愿意牺牲性能，以换取较低价格。因此，如果公司提供的产品，性能比其为发达国家设计的产品低5%%，但价格便宜15%，就有望获得大好机会。不过，仅仅提供现有产品的精简版无法获得大好机会；这需要从头开始的创新工作。 而反向创新是这样开始的：由于公司竭力在新兴市场弥补上述五个缺口，它们开发的产品最终能颠覆发达市场，用哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的话来说就是“创新者的窘境。”不妨看看每个孩子一台笔记本电脑计划（OLPC）如何为上网本的问世赋予灵感，GE医疗集团在印度为当地市场开发的售价500美元的MAC便携式心电图设备如何让自己能够开发出一款美国医生希望的价位合理的设备。 当然，面对一种新的文化让人畏惧。几年前，在德什潘德基金会（Deshpande Foundation）资助下，南加州大学史蒂文斯创新中心将学生团队派到了印度南部地区，这项活动的目的是拿出解决社会问题的变通办法。但是学生们一到那里发现，所有的东西都与他们的预期大相径庭。当地居民在努力应对农业、卫生、教育、医疗等方面的众多问题——这些在美国已不再是问题，他们只好在不同的文化环境下开展工作。 不过令人高兴的是，学生们能够充分利用与几十年前大不一样的技术。在新兴市场，满怀抱负的创新者现在可以运用21世纪的技术来处理20世纪的问题，而不必受制于发达市场的旧有基础设施。因而，一支学生团队得以开发出一个文本短信系统，低成本地将公众健康信息分发到当地的医疗工作者——这也是我在四川或斯里兰卡得到的手机信号可能优于在硅谷腹地沙丘路得到的手机信号的原因。因此，新市场和技术环境为创新提供了肥沃的土壤。 作者承认在新兴经济体创新的困难，并为克服那些困难提出了切实可行的解决办法，这源自于他们对已成功实现反向创新的多家公司开展的研究。比如说，他们建议设立专门的本地研发成长小组（LGT）。 他们写道，LGT是一支“设立在新兴市场的小规模、跨职能部门的创业团队。”由于LGT的任务是不断实验，所以衡量成果的标准应该是它学到的东西，而不是它创造的经济效益。这对习惯于以收入为衡量标准的公司来说可能是个挑战。 考虑到原有的体系，让跨国公司接受和实行反向创新，可能要比小公司和新兴公司困难得多。但两位作者认为，只要大公司的试验取得成功，其强大的网络会让其最有条件在发达国家充分利用试验成果。 《反向创新》一书简明扼要、条理清晰，但提出来的概念不完全是新概念。作者在附录中简要提到了几个先驱者，但没有提到约翰·哈格尔三世（John Hagel III）和约翰·西利·布朗（John Seely Brown），他们两位在2005年首创了创新回流（innovation blowback）这个术语，描述了来自发展中国家创新的可能性。尽管存在这个疏忽，但对于想利用发展中国家的环境作为宝贵的创新发源地的公司而言，《反向创新》一书还是提供了令人信服的观点和切实可行的路线图。 云计算环境 较之于《广角镜头》和《反向创新》，托马斯·科洛布洛斯（Thomas M. Koulopoulos）的最新著作《云冲浪：以一种新的角度考虑风险、创新、规模和成功》（Cloud Surfing: A New Way to Think about Risk, Innovation, Scale, and Success）的主题其实不是创新，而是影响创新环境的一种深远的全球性的变化——即数字云网络的出现。想在未来几年有所创新，并从容应对技术变革，我们都得明白这种根本性的变化。 科洛布洛斯是技术研究和咨询公司德尔福集团（Delphi Group）的CEO兼创始人，他给云所下的定义是“一个不断发展的、智能的、可无限扩展的、随时可用的实时集合体，涵盖可根据需要随时获取的技术、内容和人力资源”。众所周知，云擅长提供计算基础设施，让快速发展的公司能够几乎立即扩展，又不用操心大笔的前期资本支出。 但正如作者解释的那样，云计算只是整个故事的一小部分，云计算的范围和影响还没有完全呈现出来。科洛布洛斯解释了这个网络在如何迅速扩展，它很快就会提供任何资源——不仅仅涉及计算资源，还涉及内容、合作伙伴、部件、人力和来自50亿个移动设备的数据等，就像你只要拨动开关，电网立马就会高效地传输电力。 梅特卡夫定律告诉我们，网络的威力随着节点数量呈指数级增长。今天，云网络的节点数量已经接近人类大脑中的神经元连接点数量。这个巨大无比的全球大脑对我们的将来而言意味着什么？科洛布洛斯认为，云计算将重建信息和社会，会以全新的方式把人和资源联系起来。的确，云已经在我们带来精益创业公司、“大数据”和SaaS等方面起到了巨大作用。而云在治理、隐私及信任、成本结构及价值链、消费者保护主义、知识产权所有权以及工作性质等方面具有更深远的影响，只不过这些影响还没有被完全理解。 书中最值得关注的章节之一探讨了云计算对商业的影响。云计算带来了联系更紧密、更全球化的价值链。科洛布洛斯还赞同阿德纳的生态系统观点，他写道：“一家公司或一个行业能否生存，与别的公司或行业能否生存休戚相关成功取决于我们刚开始明白的合作和共建。”比如说，不像在上个世纪，许多公司通过垂直整合的、专有的供应链获得竞争优势，如今竞争力取决于速度和灵活性，现在公司可以使用云计算来享用几乎没有限制的、灵活的供应基础。如今涌现出像E2open Business Network这样的交易平台，不仅可以根据需要供应部件，还能根据从云端获得的信息来预测全球需求，并相应调整。云计算正促使大规模生产向科洛布洛斯所说的“大规模创新”转变，它让大大小小的公司都能够在全球商业活动中扮演越来越重要的角色。 《云冲浪》阐明，云计算将彻底改造许多行业，同时造就全新的行业，但是关于创新的章节还不够深入。它主要着眼于用新的“云包”（cloudsourcing）方法来解决问题，但云计算在有待发现的关键前沿领域有望带来更广泛的影响，该书却未就此进行探讨。比如说，学术研究领域已开始将关注的焦点从生物学扩大到利用大数据治疗疾病，从太阳能扩大到利用智能电网解决能源问题。云计算给研发前沿领域所带来的影响将决定我们的未来。 另外，科洛布洛斯还可以更明晰地讨论云计算在如何带来经营模式方面的创新。比如说，新出现的共享经济带来了一类全新的同行市场，用于租赁个人车辆、借用个人物品以及根据需要获取服务。云计算正在推动诸如此类的众多根本性转变，带来了众多的创业机会。 不过，毕竟本书重点介绍的是创新的新环境，意在激发读者的想象力。这就是为什么我选择《云冲浪》作为本年度最佳创新类商业图书的原因。它不是一本“实用指南”，而是“假设分析”，大胆勾勒了未来蓝图，并提供了激发创新想法所需要的基础。 创新在什么环境下进行是许多国家和公司饶有兴趣的探讨话题。教育、医疗、能源及其他许多领域都存在创新方面的许多重大挑战，这些挑战需要创新者知道如何应对复杂而不断变化的环境。上述创新类最佳商业书籍为力求让环境为己所用的领导者指点了迷津。
