爱华网陈清泰
中集集团是中国改革开放后新成立的第一批制造业企业。它诞生于深圳，股东是当时中国国际化程度最高的中国招商局集团以及随后进入的中国远洋集团公司。这就使中集创立时就植入了市场化的"蛇口基因"、继承了股东的"海洋文化"。与当时设立的众多企业，特别是与还在传统体制中挣扎的企业相比，中集的领导者更具有全球视野、更看重市场，较早地接受并沿着工业化国家企业发展的基本路径，结合国情和时代特征，创造性地谋划、管理和运作这家企业。正如本书作者在调研中集时曾说过的，中集"没有打工妹的浪漫故事，也没有鲁莽少年闯荡江湖的创业史"，而是沿着国际化、市场化道路稳步成长。 中集第一个主打产品是集装箱。当时公司的管理层深知这是一个充分国际化、规模效应特别明显的竞争性市场。中集集团起步时没有选择为别人代工的发展路径，而是在十分弱小的时候，就主动融入全球市场，把全球市场看作自己可以施展的舞台，把国际对手作为比拼对象，甘心在剧烈的国际竞争中学习、壮大，进而实现在全球配置资源。这是一条异常艰难的道路，但是中集成功了。 30年来，中集集团突出主业，耐得住寂寞，表现出了实业家干事业的执著品格。从创业初始，中集在20年的时间里目无旁骛地集中企业资源，投入集装箱产业，改善管理、创新技术、开拓市场，打造核心竞争力，最终战胜了一个个对手，在这个领域成为"世界冠军"，并牢牢地占据领导地位。之后，又在登机桥、车辆等板块复制了"世界冠军"。作为制造业的后来者，创造和再造"冠军板块"的过程就是管理升级、技术水平提升的过程，也是中集走向成熟、被市场认同的过程。今天，中集集团已经成为具有国际竞争力和影响力的企业，是中国改革开放中在制造行业具有代表性的成功企业。 在企业发展中，专业化与多元化一直是一个有争议的问题。实际上这里并不存在绝对的是与非。对于我国成长型企业来说，在细分市场集中企业资源，培育核心竞争力，不断巩固和壮大所在领域的竞争地位，这是实现企业阶段性目标理性的选择。企业资源是有限的。在主业没有取得稳固的市场地位之前绝不应分散力量，贸然进入不熟悉的领域，否则就会出现"狗熊掰棒子"的尴尬，两头落空。中集集团在将一个行业做到全球前列，甚至成为"冠军"的情况下，在持续巩固和提升该行业领导地位的同时，审时度势，选择相关行业切入，发展多元业务，进而复制具有全球竞争力的业务板块。实践证明，这是公司厚积薄发正确的选择。 本书提出了一个很有意义的问题，中集几次复制了"世界冠军"业务板块，这其中企业的决策、管理和运作过程是否存在规律性？是否存在企业的"成功之道"？作者从对中集集团的仔细观察中给出了肯定的答案。中集集团一次又一次的成功不能归结为偶然的因素，而是与较好的治理结构、决策机制和在人才、技术和管理方面厚重的积累密切相关，也就是中集的成功取决于中集集团广义的管理水平，即软实力。实际上，中国企业的竞争力，绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的。关键是要有技术的突破和管理的创新作为支撑。其中广义的管理与技术和资本不同，它有明显的二重性。涉及生产要素配置和生产组织的部分，管理的科学性比较强，具有普适性；而与企业历史、公司战略、企业文化、管理层偏好等相关的部分管理，则体现出强烈的特殊性。因此，即便各个成功企业的管理也千姿百态，存在明显的差异。一般企业简单照搬成功企业的做法，未必能成功。而从包括中集集团在内的众多企业的成功过程中，逆向挖掘成功的要素和内在规律，并提升为成功之"道"，则对中国企业具有普遍的指导意义。 "人是成就企业的核心，而制度是成就人的关键"。中集的成功与麦伯良和他的团队密不可分，而在公司发展的漫长过程中，他们之所以能充分施展，则得益于有一个较好的公司治理结构。也可以说，较好的企业制度选择了麦伯良和他的团队。中集集团在20世纪80年代初由招商局集团与丹麦资本合资设立，产权关系清晰。1987年中远投资进入，两个股东形成了有制衡关系的股权结构，较好地实现了所有权与经营权分离。1994年中集在深交所上市，进一步按《中华人民共和国公司法》成为一家公众公司。招商局和中远是两个具有全球视野和国际化运作经验的大股东，它们无意直接干预企业，而是致力于股东会、董事会和高管层的分权、分责、制衡的制度建设，以使中集形成简明高效的经营管理机制。这种治理结构既充分调动了高管层积极性，又避免了经营过程中可能的重大失误，可以说这是中集集团成功的一块基石。中集集团基本没有经历传统"国有国营"的过程，传统国有企业的弊端也较少；中集没有历史的包袱，也没有从政府那里获得稀缺资源的企求；管理层关注的是公司事业的发展，并不在意企业和高管人员的"行政级别"。这一切都使中集从诞生之日起就走上了依托市场求发展的道路,牢牢地把公司目标集中于公司的发展和投资回报。正如很多人所感觉的，中集有国资的背景，但它却不像一家国企。 正是这样一个制度环境背景，使以麦伯良为首的中集经理层从蛇口渔村平地起家，改变了世界集装箱制造的竞争格局，把"简单的产品做到不简单"。在这个过程中，中集一方面创新商业模式，布局以发达国家为目标的全球化运营体系，推进兼并重组、沿海布局，集中运营、精细化管理；另一方面加紧产品研发、人员培训、品牌建设、流程再造、工艺升级，培育强大的制造能力和成本管理能力，特别是持续改善能力和新业务创造。进入21世纪，中集厚积薄发的优势爆发式地显现出来。 随着公司规模扩大、业务结构的升级，中集进入了新的发展阶段。麦伯良和公司管理层意识到，公司的成长面临"脱壳"的过程。难能可贵的是，他们较早地感悟到"不能再以过去的方式"来发展，中集要取得持续的发展能力，必须进一步强化科学的分责、分权的层级管理制度，实现公司管理体制的重构和升级。 中集的企业制度选择了麦伯良，麦伯良及其管理团队的企业家精神和经营智慧造就了中集世界级企业的地位，也为中国制造业贡献了可供借鉴的经验。 本书作者郑贤玲女士，以一个行业分析师的视角观察和分析中国制造业，围绕中集集团的业务主线，以中集成长环境为背景，对中国制造业可持续发展进行了深度思考，值得大家在研究经济转型、企业改革和产业升级时参考。 作者系全国政协常委、经济委员会副主任、中国上市公司协会会长
