爱华网中集几乎是中国改革开放后最早的股份制企业，当时国内对于股份制企业的理解其实还非常粗浅，股东更多地考虑自己的利益而忽略企业的利益，直到今天大股东与股份制公司的关系还有很多都没有厘清。今天看起来中集是一家独立经营的现代企业，但在历史上也有过跟股东产生分歧的问题。1987年中远参股中集，与招商局成为并列两大股东之一。中远参股中集后，既是股东又是客户，对中集订单提供了稳定的保障。而中集从1988年就开始了国际业务的探寻，中集拓展国际市场的战略与大股东的战略显然是相违背的。当时中远的集装箱运输业务部门刚刚起步，它们投资中集的初衷就是想将中集作为公司华南地区的集装箱配套企业，不希望产品卖给其他竞争对手，以保持自己在集装箱成本方面的优势。中远集团除了参股中集外，后来又投资参股了两家集装箱企业：上海远东集装箱有限公司和天津北洋集装箱有限公司，其业务均为国际标准干货集装箱的制造和销售，中远对中集定位跟后来的天津北洋集装箱厂和上海远东集装箱厂一样，是集团内部的配套供箱单位。但中远集装箱在产品结构、尺寸和技术上没有任何创新，产品同质化程度高，且制造厂家不断涌现，在国内集装箱市场也很有限。麦伯良意识到要想使中集集团有大的发展，就必须以量取胜，并且拓宽国际市场，不断创新产品品类和规格。他们突破了董事会对公司业务定位的限制，把销售伸向国际市场。从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾的市场策略。当时任副总经理的麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。1989年11月麦伯良与中远的竞争对手天津海运公司签订了集装箱供货订单，顾立基回忆说："那个船运单位是和中远有竞争的单位，我们帮与大股东有竞争的单位造箱，碰到谁都会有点意见。"因此中集被中远认为是犯了"政治错误"，主要管理团队顾立基、魏江令、麦伯良被迫到北京检讨。那时候中远非常重视这件事，站在当时中远的立场，在国际上竞争对手都很强的情况下，如果有自己专业的集装箱厂保证及时供应，在市场供不应求和价格波动的情况下，发挥自己在集装箱方面的优势对公司来说是非常重要的战略。但麦伯良意识到单一客户将使得中集业务无法拓展，最后只能萎缩和被淘汰。既然辞去了招商局的职务，当然也就不会认同自己是中远的代表，他对中集的定位是独立的集装箱生产企业，并开始了他一系列的扩张计划。顾立基认为："不管是谁拉来了订单，中远作为股东，享受股东利益理所当然，但是在经营上应该放手让经营班子做。董事长已经这么放手了，中远也是一个股东，不应该过多干涉我们。从中集内部来说，我们坚决要把订单拿来。我们对股东还是很尊重的，专门到北京赔礼道歉。我们要照顾股东利益，但作为企业的经营班子来说，更主要的是为企业的切身利益考虑，但企业的切身利益不能违背股东利益。我们也没有违背股东利益啊！中远给我们订单多一点，我们就不会去接那个订单了。你给我们订单不多我们就去接了外面的订单，我们也不知道那个人是你的竞争对手，你不能怪我们吧！"这显然是现代企业面临的现实问题，企业独立经营说起来容易实际上非常困难。如果今天中集依然仅仅依赖关联交易，可能已经在这个市场上消失。在京检讨期间的一天晚上中远的总经理刘松金（后来是交通部的常务副部长）在北京饭店宴请所有参会的人，他非常支持中集团队，对他们说："算了算了，你们都来了，股东利益要考虑，但企业也有企业的立场，可以理解。"当时刚刚30岁的麦伯良血气方刚，他一开始就觉得自己的定位就是做世界第一，是为了中集的发展壮大在外面接订单的，认为自己的做法没有错，不肯去北京。王世桢打电话给麦伯良："小麦你听我的，必须去，成熟一点。"不得已，麦伯良去了北京，但此行主要是批评麦伯良，说他不懂规矩，做了损害中远的事情，中远找了很多处长以上的人来"批评"麦伯良、"教育"麦伯良。麦伯良在重压之下做了口头检讨："我确实认识水平没那么高，没提升到股东层面思考问题，给你们造成了损害，对不起。"他有一些不真诚地向中远的干部作了"检讨"，因为他认为如果仅仅为中远一家供货，未来一定会因为没有规模优势而被淘汰，麦伯良一边做"检讨"一边心里继续打着自己做世界第一的"小算盘"。而且此前顾立基和麦伯良在对处理这件事情上已经做了一些铺垫，他们公开了所有的订单金额，和与对方毁约带来的损失，条件是中远必须增加等额的订单给中集，其次是所有的损失由大股东中远承担。顾立基说："从这件事看出来麦伯良不是为了个人的利益和升迁，而是为了把企业做好，有些人明明知道不对为了升迁还是可能会迁就大股东。"他当时就看到麦伯良不仅执行力很强，而且是一个能够担当的人。1990年12月31日，董玖丰接替卓东明任中集董事长，上任后讨论的第一件事情就是讨论麦伯良任总经理的事情，当时招商局和中远争夺中集的控制权。1991年董事会推选麦伯良为代总经理，上报的那天等到晚上9点半都没有回复，第二天得到批复，全票通过。1992年5月14日第二十届董事会上麦伯良被任命为代总经理，当时也是在中远的强烈要求下麦伯良辞去了招商局香港公司的职务，成为独立的职业经理人。尽管麦伯良从公司组建、停产转型和集装箱恢复生产的全过程中奠定了坚实的业绩基础，但作为一个工作10年年仅33岁的年轻人能够担当这么重要的职务，股东的胸襟和眼界都是非常难得的。
1993年的春天，邓小平南方谈话确定了市场经济"100年不变"。接下来的1994年，中国外经贸管理体制进行了一系列重大改革，为适应改革开放不断深入的新形势，原外经贸部正式提出大经贸战略。"大经贸"是相对于原来计划经济体制下由外经贸部所代表的各级外贸行政管理部门和外贸企业组成的"小经贸"而言的，主要是鼓励各类企业参与外经贸活动，实现外经贸经营主体多元化，发挥各个方面的积极性，形成开拓国际市场的合力。1994年5月，美国一年一度的对华最惠国待遇审议重新开始，很多行政官员和国会议员都意识到，中国正在迅速崛起，被拒于这个市场之外可能对美国企业在东亚乃至全世界的总体竞争力造成严重影响，美国对中国的经济封锁也开始解冻。至此，中国的对外贸易进入了高速发展。麦伯良预期的那个历史机遇日渐清晰，中国集装箱生产商和航运公司都迎来了高速成长。经过几年发展，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳大利亚，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐渐认可中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起"CIMC"品牌。到1996年中集全球干货箱产销量第一，并在后来的几年间陆续问鼎全球冷藏箱和罐式集装箱的冠军。到2005年中远在国际市场上成长为全球十大航运公司之一。虽然在发展初期，中集违背了中远当时的意愿，但因为中集当时选择了全球定位得以发展壮大，同时也为中远提供了持续稳定的集装箱需求和不菲的利润。
