爱华网第三章：关于销量 衡量一个市场或者主管的最基本指标就是销量，但是我们常说销量不是万能的，没有销量是万万不能的！ 一：形形色色的销量。 毒品销量：销量大，价格低。 废品销量：销量小，价格低。 次品销量：销量小，价格高。 极品销量：销量大，价格高。 比如，在很多厂家的基地市场上，销量大，但是利润贡献率不高，这就是毒品市场。这些市场的典型特征就是一只单品支撑半数以上销量，几年甚至十几年不变，不仅产品老化，渠道也在老化。产品老化的基本特征就是存在时间长，价格低、利润低。渠道老化的基本特征就是大客户座销、过分依赖分销，或者渠道过分扁平客户众多且实力偏小。 废品市场大多是偏远新开市场，这些市场如果不能高举高打就不如不做，用低价产品供给远距离新开市场，不仅仅是劳师逸远，更是废品一个，市场即使拿下，也最多收获一个毒品市场。 次品销量大多发生在边远地带，属于潜伏型市场。类似在敌占区潜伏，高举高打的目的是进行消费者培育和市场积累，盯紧对手的漏洞，并伺机寻找发动进攻的机会。在这些市场上要保持自上而下的布局态势，切勿走入薄利多销的误区，将市场的“势”积聚到一定程度，逐步下渗，从做点、做线到做面，一旦竞品出现漏洞，往往能一击致命，转而就会形成基地市场，也就会成就极品销量。 极品销量的背后就是优秀的基地市场，基地市场就是企业的根据地，就是要给企业创造给养，就是要给企业创造输血基地，如果基地市场不能输血，只能吸血，这个企业的末日也就快来了。 二：销量怎么来？ 销量怎么来的？在很多培训课上，这个问题的答案都是五花八门，有的说销量是卖出来的，是促销出来的，是品牌拉动起来的……
1：销量在很多时候是很残酷的！ 对于基层业务人员来说，销量是“泡”出来的。脚上起泡，手上起泡，嘴上起泡之后，销量就一定会有的。 走街串巷逐门逐户的拜访，功夫到了，脚上起泡。 到每个店里理货、做陈列，搬来搬去，手上会起泡。 向每个店主一遍又一遍的介绍产品、政策、推销，嘴上会起泡。 对于市场主管而言，在销量有问题的时候，要率先去“泡”，然后带着业代、客户团队集体“起泡”。促销资源固然重要，但是，人是销量之本，过分的依赖促销必然是饮鸩止渴。固本培元，只有人动起来，销量才是安全的。 2：销量公式 销量公式之一：销量=网点数。 这是一个铺货率的公式，铺货网点越多，销量就越大，是一个正比关系。当销量有问题的时候，不妨自检：销量是否集中在老网点上、老网点是否有丢失、新网点开发进度是否不快？无限制、没有规划的铺货率也是很可怕的。在制定铺货目标网点的时候，一定要考虑本品的品牌支撑，把茅台铺到路边小店不仅不能产生销量，反而对于品牌造成无尽的杀伤。合适的网点铺货率控制是对主管甚至一个企业营销功力的考验。 销量公式之二：销量=网点数*流转率 销量与网点数成正比的理论必须建立在流转的基础上，如果单店不能流转，铺货越多损失越大，因为即期品过期品会越来越多，就如同只吃饭不消化一样！ 那么，流转问题怎么解决？ 拉动流转最好的办法是“空军支援”。广告宣传、买赠、降价、赠饮试吃等等，都可以算作是空军的常规手段。但是区域主管往往仅仅是步兵长官，空军资源不再自己手中，故而要考虑：在没有空军的日子里，流转问题怎么解决。 面对这个问题，很多主管会哭天喊地的发牢骚：哀叹企业的品牌力，哀叹企业的空战水平。但是却忘了一件事情：如果有足够的空战能力，步兵完全可以省略。 步兵解决流转的问题，是一个很苦很累的工程。如同死伤惨烈的巷战，挨家挨户的推销、做生动化、压制竞品、做店老板工作让他主推、谈压货店、谈陈列店、谈专卖店、按照标准维护协议店等等。 春种秋收是农民们深知的自然规律，没有上午种下午就收的神话。种子播下去了（铺货），要浇水、除草、施肥、捉虫、松土等等一系列跟进动作，人勤地不懒就是这个道理。 销量公式之三：销量=网点数*流转率*品种数 网点数解决了，流转率没问题，这个市场就趋于成熟，基本问题不大，市场管理者就可以睡大觉。 但是往往事与愿违，要么被总部销量指标追的疲于奔命，要么是因为竞品的追赶而如履薄冰。在这样的市场上，网点数与流转率不能出问题的同时，品种数的增加就是一个攻防兼备的唯一选择。 就单店而言，一只单品无论从销量贡献上或是从防御上都是单薄无力的。在单品的基础上进行新品附加不仅能创造新的销量，更能有效形成对于竞品的阻击压制。 新品增加的目的就是补位，对于品牌规划与支撑下的价格带进行修补，防止出现盲区与缝隙。 新品增加的原则是上行，低价杀敌更能伤及，损人不利己是营销战略上的大忌。所以新品增加要考虑补位的同时，遵循价格上行路线，从终端价格、消费拉动到通路利润都要考虑在老品的基础上上一个台阶。 利用品种数的增加来拉动销量的动作大多会在成熟市场或半成熟市场上应用。老品防御，新品进攻，形成潮水般的轮动，一旦形成这种雁阵型的产品线，这种市场一旦掌握好节奏，就往往会成为竞品的“绞肉机”，在这个阵势中，老品护盘，新品发起一波又一波的进攻，竞品往往是手足无措。 但是，一定要把握好节奏，更要把握好渠道及团队的管理，管理师守正，新品是出奇，守正才能出奇，否则奇久则妖，自乱阵脚。 三：销量监控 销量怎么看？ 销量是个结果！只有销量实现的时候我们才能知道数字上的体现，故而我们认为销量是个结果指标。 在营销管理中如果仅仅停留在这个层面，往往就会陷入“死后验尸”的无奈中。 区域主管销量信息自检： 1：截止今天，本月总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年同期对比数据。 2：截止今天，年度总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年对比数据。 3：截止今天，本月当区总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据。这些数据与总部整体数据的进度对比差异。 明明白白做销量就会避免稀里糊涂吃败仗。市场的成败不在于输赢的结果，而是能清楚的知道失败的原因。数据跟踪的过程就是市场管理很重要的一部分，区域主管在获取这些数据后，一定要具备数据分析和感知能力，通过对于数据的分析预判市场上的各种变化，避免死后验尸的悲剧。 四：销量陷阱 销量是个宝，老板最喜欢的创造极品销量的主管，于是鞭打快牛的传统做法就往往会发挥的淋漓尽致。于是销量考核上比重就占据了大部分。 销量透支是一个很危险的游戏，过分的销量追逐就是杀鸡取卵，为了销量（卵），市场（鸡）衰竭了。 我们不妨看一下市场主管为了销量达成而惯用的一些潜规则。 1：压客户。也就是压客户，寅吃卯粮。明压：临近月底，眼看销量不达标，给予客户政策诱惑多打款到发货，甚至只开单不拉货。暗压：利用客情等江湖手法求客户拉兄弟一把等等。 2：压终端。以狼来了（竞品）为理由申请促销大规模压货到终端，也不管大坎级压货后，下个月终端会不会接货，关键是长期促销刺激造成终端价格混乱、反应迟钝。 3：串货。 等等….. 如何避免销量陷阱？ 1：对于形形色色的销量要有清晰的认知。 2：监控网点数量增减及竞品变化，关注网点管理质量，掌握品种数的丰富与更替。 3：建立销量追踪预警系统，提前发现及时处理。 4：市场分类管理，不同市场的考核侧重点不同。 5：区分过程指标与结果指标，考核追踪到位，切忌单一指标的过分追逐及考核上的一刀切。 销量陷阱的形成大多是重结果轻过程、重销售轻市场的懒人管理造成的，过分的透支销量的结局就是管理上的越走越累，应该坚信过程好结果就好的原则，做好市场层面的一点一滴，练好营销的“童子功”，从扎马步打基础开始，忘掉销量做市场，销量陷阱自然就不复存在。
