爱华网对于多元化经营的利弊，一种观点是，多元化经营，可以拓展企业的业务领域，规避行业风险，是企业规模做大、实力做强的必由之路；另一种观点是，多元化经营也会造成人、财等资源的分散，增大管理成本和投资风险，尤其是盲目的多元化扩张，会给企业生存带来危机。 多元化经营成功与失败的案例，在企业的实践中都很多。通用电气、索尼依靠多元化的战略重振雄风，而安然集团却失败了。同样多元化的经营，结果却背道而驰，其差别在于对待多元化经营的不同定位。绝对的有利或者不利的观点，都是有失公允的。
从严格的行业领域划分，企业的跨行业经营已经常态化。比较普遍的是，房地产开发企业，向上下游行业进行业务拓展的企业很多。兼营物业服务业，通过为业主提供配套的物业服务，丰富产品营销卖点；兼营建筑安装工程，企业做自己产品的建筑商，实现企业品牌的提升。类似的多元化经营，虽然具备内在的多元化特征，但却没有更多地走进公众的视角。究其原因，是企业并不是以追求多元化的形式作为目标，而是把相关多元化为手段，建立了一种产业链延伸、竞争力提高的产品经营格局。 提到索尼，最初的印象这并不是一个多元化的企业，而是一个产品领域非常“窄”的大公司。但分析的结果并不是如此，索尼的主要产品和服务包括电视机、微型计算机、数码相机,也包括大型的专业采、编、播器材设备。有了这些硬件的设备，索尼又为市场提供配套的软件服务，索尼影视娱乐公司也是全球最大的影业集团。企业的经营跨越家电、IT、娱乐业三个行业。索尼把一条产品链做得很长，以传统主业为主线，进行尝试和扩张，适应信息技术变革的要求，逐步完成了企业转型。 新当选的CCTV中国经济年度人物、格力电器总经理董明珠，曾在央视《对话》栏目中表达了格力在经营上的观点：“我们现在有必要和空间在空调技术和质量上得到提升，所以目前格力会集中主要精力发展空调。只有在业务发展到‘死了’的时候我们才会真正开始多元化经营。”所谓“死了”，是指企业产品在原有市场中的占有率达到一定程度，且市场需求达到饱和的状况。作为全球最大的空调设备制造商，这一观点准确地反映出了格力对多元化或者专业化经营的定位，是一种手段而不是目的，是一种经营模式的选择。 市场是检验投资成败的标准，多元化经营的策略并没有对错之分，是味道鲜美的“馅饼”，也会成为影响健康“陷阱”。在企业经营环境变化、需要进行跨行业业务转型时，选择相关多元化的经营策略，可以兼顾风险与扩张，有利于企业进行产业链上下游的整合，也有利于提升企业竞争力，企业可以坐享“馅饼”的红利。如果削足适履，把手段和目的倒置，多元化的“馅饼”贬值，投资风险也会给企业带来危机。
