炮灰团电视剧爱奇艺 友军伪军炮灰团--怎样对待品牌买断商?



     《“友军”?“炮灰团”?“伪军”?》

  ——白酒企业怎样对待品牌买断商

  白酒行业的品牌买断商,分为三种。

  一是名酒厂的“品牌经营权买断”。品牌属于名酒厂,买断商只买断经营权。名酒厂拥有涨价、取消经营权等很多权利。品牌运营商无权选择其他生产厂家。如五粮春、茅台小豹子、红西凤。

  二是商家自己开发品牌,委托中小酒厂生产。品牌运营商拥有品牌,厂家只有供应权。品牌运营商有权压价,有权选择另外的生产商,也可以自己建立新的酒厂。如小糊涂仙、百年糊涂、东方喜炮、老广酒。

  只有这一种形态,是真正意义上的“OEM”!

  三是混合制。品牌买断商买断的名酒品牌,但这些品牌从名称上距离名酒厂的主品牌很远,所以可以在其他酒厂生产。如金六福、浏阳河。

  一、 怎样对待品牌买断商?这是个问题!

  我们是营销人,不讨论道德问题,不评判“过河拆桥”等道德层面的对错。

  1、挤压品牌买断商,酒厂收益怎样?

  挤压品牌买断商、获得更高利润,这在酒厂,几乎是一边倒的呼声;一些伪专家推波助澜,也把酒厂经营的障碍,推给品牌运营商。

  我们暂且不讨论对于酒厂的利益而言,打压品牌运营商,是对还是错,是否必然选择。只讨论,怎样挤压。

  五粮液的“1+9+8”战略,有三个后果:

  (1)正面:拿掉“炮灰团”、给主力团让出更大空间,企业总收益大幅度增长。

  (2)负面:金六福、浏阳河等“炮灰团”见势不妙,加快了向“伪军”方向的前进步伐,成为五粮液部分品牌的有力竞争者。

  (3)无所谓:五粮液品牌力雄厚,即使增加几支“伪军”部队,对它的竞争环境产生不了太大影响。

  所以,从五粮液的角度看,挤压品牌运营商,可能有益无害,即使有害、也是可控的。

  但是,如果你不是五粮液,你采取类似五粮液的做法,后果将是怎样的?

  今年配合朋友的团队,为陕西西凤酒做咨询。西凤的高管告诉我一个秘密:西凤酒在核心能力极度贫乏、营销模式非常陈旧的情况下,销售量却成为陕西的绝对老大、比第二名多了10倍。主要原因之一,是竞争对手“为渊驱鱼、为丛驱雀”,把自己的“友军”驱赶到西凤,成了西凤的“友军”、自己的“伪军”。于是改写了竞争格局:竞争格局一下子变得对西凤非常有利。

  西凤最感激的竞争对手,一个是全兴,把西北、华北、东北据说10亿以上的市场份额,通过“驱逐友军、迫使他们‘叛变’到西凤”的形式,拱手送给了西凤。另一个则是陕西原来的第二名太白酒。金六福收购太白后,学习五粮液对待它的经验,也把自己的“友军”变成了“伪军”。此消彼长,太白与西凤的差距一下子拉开到10倍之后!

  但是,西凤似乎并不感谢这些“自己的友军、他人的伪军”。高管团队的兴奋点,与五粮液、与全兴一样,兴奋点也集中在“商强厂弱”;以为只要打掉“友军”,“商强厂弱”的局面就可以逆转!

  事情的规律真的是这样吗?

  全兴打掉友军,改变了什么?唯一改变的,是否就是水井坊离开、自己卖给上海糖酒集团?

  结论:挤压运营商,对酒厂不总是有利;是否有利,不取决于你是否挤压,而取决于你是五粮液、还是全兴?

  2、不挤压品牌运营商,酒厂后果怎样?

  名酒厂让运营商买断品牌,本来就是因为自身的市场资源不足、而合作来吸引经销商、吸引消费者、扩大市场份额。这种合作,有可能使自身的市场经营能力进一步萎缩,进一步依赖品牌运营商;

  当酒厂对运营商的市场资源形成依赖时,如果运营商市场规模迅速扩大,那么,酒厂就有可能同时进入两个恶性循环:

  (1)生产规模不得不扩大。生产规模越大、对市场资源的依赖越大、生产退出成本越高、议价能力越低。

  (2)运营商市场占有率越是提高,酒厂自己将来开发市场所遇到的壁垒越高:运营商经营得越好、留给厂家自主经营的进入壁垒越高。

  厂家对运营商的依赖度呈两个恶性循环交相促进的趋势,利润率逐步降低。

  二、挤压运营商有成有败,问题的根源是什么?

  成败的关键因素,是酒厂是否能够借助运营商的“雪中送炭”,把自己从羊变成狼,而不是从垂死羊变成肥胖羊。

  在酒厂不具备经营能力时,品牌运营商是“友军”,解决了酒厂在没有生存能力情况下的生存问题;但“友军”毕竟是“友军”,它不仅不能解决厂家的“能力”问题,还有可能使厂家依赖、进一步萎缩原本不强的能力。

  如果不能利用友军的资源完成品牌力的积累,就会陷入产能退出成本日益增高、市场经营壁垒日益增加的两个恶性循环,“友军”就变会反客为主;但原因不在于“友军”,在于酒厂始终没有拥有市场经营能力

  如果利用“友军”的市场资源不断提升品牌,就可以把“友军”变成“炮灰团”,“友军”帮你拓展市场、你积累品牌资源,然后提高对市场资源的凝聚力。

  当你的品牌足以凝聚优质市场资源时,原来的“友军”,你可以提价,你可以要求他付出更多,你可以收编;你也可以过河拆桥;即使变成“伪军”,如金六福之于五粮液,你就无所畏惧!

  如果你仍然没有市场经营能力,而且产能越来越大、市场门槛越来越高,那么,你提高“友军”价格、改变合作模式,都是无效的,“友军”不可能变成“炮灰团”,你的政策就是扩大“伪军”、自掘坟墓!

  成都武侯祠的一幅对联,简单指出了厂家与品牌运营商互相博弈中“五粮液式成功”的基本规律:

  “能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;

  不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思”

  攻心,就是你的品牌对消费者、对是市场资源的取信能力、影响力、号召力。

  反侧自消,就是“友军”变成你的资源,你可以收编、可以当做“炮灰团”来利用;你想要的利益、想要的资源,“友军”都会给你;

  诸葛亮获得巴蜀的民心,孟获就不再是“伪军”。这样,归降也好、独立经营定期纳贡当“友军”也罢,都不重要了。

  知兵非好战:知兵的本质是知道自己的核心能力,自己真正的市场价值,而不是与运营商鲁莽地博弈。当你拥有核心能力,无论裁军还是保留,无论战与不战,都不是问题。

  刘备死前赔光了几乎全部家当;残存的荆州兵、收降的刘璋部队,如果再与孟获拼消耗,前途不堪设想;收服人心,扩充兵员,北伐才有可能。

  不审势:就是不清楚自己的核心能力,不知道自己品牌的市场位置。

  能否成功,实力固然重要,但没有实力、能审时度势,还有可能创造奇迹;更可怕的是,没有实力、却自以为有实力;手里拿着烧火棍,却以为它是机关枪。

  正如全兴酒厂要效法五粮液的“瘦身”导致了“友军”成“伪军”。宽严皆误,就是无论怎样对待品牌运营商你都是错误的!

  问题的根源,是你的品牌,你的市场经营能力;

  没有这个,依赖品牌运营商就陷入我们说的两个恶性循环、最后“友军”反客为主;挤压品牌运营商则把“友军”军变“伪军”、自己与竞争对手此消彼长、形成更加不利的格局。

  三、不挤压运营商,行吗?

  在配合朋友的西凤酒咨询项目时,我简单地描述了“不挤压品牌运营商、与运营商共赢”的很多条思路。

  我的基本态度时:西凤酒商强厂弱的原因是厂弱;把商强变成商弱、肯定不是必然能让厂弱变成厂强;

  运营商“友军”是反客为主、还是变成“伪军”?不必纠结。如果你纠结,正说明你没有抓住重点。你要做的唯一事情,是使你自己酒厂尽快拥有品牌力或其他能力。品牌力强大到五粮液境界,或拥有其他价值,运营商反客为主?运营商另找加工基地变“伪军”?运营商自愿继续做“炮灰团”?

  都不再不是问题;否则,“宽严皆误“——挤压与不挤压,都是错误的!

  这个观点是否被西凤酒接受,我们暂不理会。

  这里,只着重介绍“不挤压运营商”的十几种办法中的一种——单细胞企业协同营销。

  先看营销大师科特勒讲的一个故事:

  董事会请我评估应该外包哪些业务;研究所有业务后,我说:“先生们,你们应该外包所有业务;你们一无所长”;

  他们震惊了:“你是说我们应该关门大吉?”

  我说,“不,我是说你们发财了,你们可以获取更高利润;你们的成本将直线下降!你们唯一需要做的是管理外包人员;我的建议是,你们成为一个虚拟的组织机构。”

  再看科特勒的三个论断。

  科特勒说:“没有公司具备执行所有活动的能力,而且这样做也未必经济。”

  “到2005年,大部分公司60%以上的需求和活动都将外包”。

  “认真对待每一个客户,但不是同样对待”。

  科特勒的观点,是诸葛武侯观点、是五粮液模式的进一步。

  诸葛亮、五粮液,是让酒厂自己拥有强大的品牌力、征服人心;以达到“掌控友军”的目的。

  科特勒进一步告诫我们,把你不能整合的资源推到对手那里固然错误,直接收购过来自己控制,也不是绝对正确的。

  即使酒厂不做品牌,不具有“能攻心”的能力,但仍然能够整合资源、具备“帮助‘友军’攻心、提升‘友军’攻心能力”的能力,从而为“友军”创造价值、获取自己该得到的那一块。

  我们正在服务的四川邛崃“中国白酒工业园”的金川玉液酒厂,就借鉴诸葛武侯与科特勒的智慧,以酒厂为基础,以“云服务”为框架模型,以“品牌运营商战略”为导向,系统开展了“协同营销”:

  1、 立足于邛崃白酒的四大特征

  产品适应性最宽、性价比最高、香型最全面、产能最大。

  邛崃是中国最主要的白酒基地,原酒产量占全国的50%以上,浓香、酱香等一切香型都可以生产,适应面最宽。由于地理环境优越,配套能力强,这里的白酒性价比最高。这里名酒云集,有25家全国知名品牌直接在中国白酒工业园生产(即将达到50家),多数名酒在这里购买原酒。

  这是落户邛崃的部分名酒企业名单,是随机叙述的:

  2、立足于公司的“品牌运营商战略”,评估各路友军,制订相应的合作模式

  有些投入资金、合作运营,有些纳入“核心战略伙伴”、启动“云服务”,有些变成炮灰团、过河拆桥—

  有些甚至也不妨驱逐出去、让他们变成伪军——竞争者的强大,不一定都是坏事啊!

  3、“云”服务,与核心合作伙伴一起成长

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  “云”服务的核心,就是凝聚合作者所需要的市场资源,低成本地及时供应,最大限度地培育合作伙伴的“能攻心”的能力。

  诸葛武侯“能攻心则反侧自消”肯定是对的;

  我们借鉴科特勒、推出的“云服务、使合作伙伴能攻心持续攻心,获得我们应得的回报”,肯定也是对的!

  《酒海导航》,亮剑营销咨询公司,等等等等,都是“服务云”的组成部分,随时整装待命!

  我们信奉诸葛亮的智慧、信奉科特勒的学说。

  我们相信,整合有限能量,能创造无限辉煌。

  

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