戴尔：跑得太快，等等灵魂-爱华网

迈克尔·戴尔很平静地承认，戴尔公司过去5年来的转型历程，“从某种意义上讲，有点冒险”。但他至少没让人看到有丝毫的忧虑——看得出来，他这一次的上海之行，心情不错。

　　9月5日下午，比预定的采访时间提前10分钟，一身蓝色西装，挎着一个大号双肩背包的迈克尔·戴尔，大步流星地出现在记者面前。时间还早，他微笑着打了个招呼，然后转过身去，一个人静静地陷在一组靠窗的沙发里，若有所思地望向窗外。

　　没有客套，也没有寒暄，语气是多年历练后的平和冷静。在接受《IT经理世界》独家专访时，这位早在20年前就已成为财富500强企业中最年轻的CEO、在全球IT界叱咤多年的传奇人物，说起话来简单而直接，很少用形容词。很明显，即便是跟5年前的他自己相比，今年47岁的迈克尔·戴尔身上已很难再看到曾经的年少轻狂。

　　当天早些时候，迈克尔·戴尔拜访了上海期货交易所——这家金融机构采用了戴尔的解决方案，这让他很开心：“对于5年前的戴尔来说，这是很难实现的成就，但今天的戴尔已经有足够实力做到”。被问及由谁决定选择上海来开董事会，迈克尔·戴尔露出狡黠的微笑：“这是公司管理委员会里的独立董事们定的，我只是提了个建议。”迈克尔·戴尔告诉记者，最近5年自己做的意义最重大的一件事，就是制定公司的新策略——让戴尔从一家PC厂商成为端到端的解决方案提供商。

　　看起来，他像是在否定自己的从前，因为他做了以前从没有做过的事情，其中的一些甚至是曾经的戴尔获得成功的关键要素：不再推崇单纯的内涵式增长，开始广泛使用收购策略，最近两年更是制定了每年8到12家公司的收购计划；作为一家擅长硬件的公司它收购了管理咨询企业，连其收购对象佩罗系统董事长小罗斯·佩罗都曾评价，两家公司的业务就像“橄榄球跟篮球一样”差别巨大；不再坚持直销，开始拓展分销体系，并称“直销是一种模式，但不是一种信仰”；还成立了一个软件部门，建立企业的软件战略，形成一种软件意识……

　　自迈克尔·戴尔重新出任戴尔公司CEO之后，这家公司一直在风风火火地狂奔，所产生的最直接的效果就是，现在戴尔全球50%以上的利润来自于新领域，也就是企业解决方案这个部分，而该领域在戴尔营收中的占比也超过了1/3。据戴尔亚太区市场副总裁Alvaro Del Pozo说，在最近一项针对全球9600多位企业级受访者的调查中，戴尔在企业解决方案领域的知名度排名取得了大幅提升。

　　问题是，迈克尔·戴尔为什么要这样迫切地带领戴尔进行如此浩大的转型？

　　按他的解释，目前全球IT行业总价值达3万亿美元，其中0.25万亿美元是消费级市场，2.75万亿美元是政府和企业级市场。虽然戴尔同时参与这两个市场，但显而易见后者的市场规模更大。“而且，我们与客户的关系基础允许我们这样做。”

　　市场分析人士说，戴尔过去创造的成功与PC市场在过去20年的快速扩张紧密相关。但近几年间，全球PC市场的增长近乎停滞，虽然总体出货量仍很可观，利润空间却日渐微薄。戴尔这类PC企业必须要不断否定自己，逼迫自己去寻找新的利润机会。更可怕的一个局面是电子商务时代的全面到来。这使得戴尔曾经引以为傲的直销模式的优势被逐渐稀释。

　　此外，在越来越成熟的技术环境中，客户也越来越对硬件本身丧失了兴趣——挑选硬件的核心指标已经从性能和售后服务上，转向了成本、灵活和可扩展性，以及除了硬件之外的一切。客户们更需要能够提供全面服务能力的供应商，以便把自己的精力更多地放在自身业务上而不是基础设施。

　　在种种的残酷现实裹挟之下，迈克尔·戴尔不得不破釜沉舟。接下来的问题是，他将如何做？他迈出的第一步，就是收购。

　　迎接新支点

　　5年以后，许良谋仍然清晰地记得自己当时的忐忑——那天的会议刚刚结束，他就立刻抓起电话打给了自己在戴尔公司的朋友。

　　2007年11月7日，时任EqualLogic亚太区技术总监的许良谋接到美国总部的紧急电话会议通知，在那次会议中，公司宣布放弃独立上市计划，选择接受戴尔早先提出的收购方案。而按原计划，EqualLogic将会在当天全面启动上市前的路演活动。

　　“我当时心里有很大疑问，一是从来没听说过戴尔收购过什么公司，二是戴尔这家卖PC的公司，他们懂不懂存储，会不会卖存储？”许良谋向记者回忆说。在收购EqualLogic之前，戴尔已从PC领域顺势进入X86服务器领域，但它还缺乏解决方案中另外几部分重要的技术资产——存储、网络及相关管理软件。当时的戴尔是存储巨头EMC的重要合作伙伴，一直在用代销的方式转卖EMC的中低端设备。

　　戴尔要收购的EqualLogic是一家典型的“21世纪公司”——在2000年那场互联网泡沫破灭后，很多风险投资公司都转向美国东海岸，去投资成长前景被看好的存储技术创新公司，EqualLogic就是其中一家。如今这些“21世纪公司”已相继被大公司收归旗下，除了戴尔收购的EqualLogic，还有惠普收购的LeftHand、IBM收购的XIV等等。

　　在收购完成后，许良谋很快发现，缺乏M&A（并购）经验的戴尔采用了一种“新鲜但成熟”的整合方式——壮大被收购公司的研发中心，给被收购公司一段独立运作的过渡期，以及在整合中对员工进行相对灵活且人性化的安排。

　　许良谋听说，在收购消息宣布不久，迈克尔·戴尔就来到了离波士顿一小时车程的EqualLogic研发总部。他开门见山地问：“你们现在有多少研发人员？”在得到答复后，他说：“我们计划在一两年之内把数字扩大一倍。”同样，戴尔对其在2011年收购的另一家存储公司Compellent也采用了相似做法——扩大Compellent在明尼苏达州的研发中心。

　　对研发加大投入，也是戴尔近5年中一个非常引人关注的变化。如今，除了EqualLogic和Compellent各自原有的研发中心在戴尔奥斯汀研发总部的统筹下各自运转之外，戴尔于2011年还在硅谷设立了一个全新的研发中心，种种的安排使得戴尔曾经为外界诟病的技术短板得到迅速弥补，销售和技术的不断平衡，开始在戴尔公司成为常态。

　　据许良谋回忆，要想让原来卖PC的戴尔电话销售可以给客户做方案，通过电话卖企业级存储，可是一个相当大的挑战。比如，对于戴尔部署在大连和厦门的四五百名电话销售团队，许良谋还特意准备了一套说辞：“反正现在公司转型是一个必然趋势，你不学卖解决方案就看不到未来，怎么学呢——就通过卖EqualLogic来学呀！”

　　电话销售团队的升级，为戴尔带来了直观的成效。迈克尔·戴尔甚至专门向记者提到了EqualLogic被戴尔收购前后的一些惊人变化：客户数从最初的3000个扩大到现在的5万个。许良谋他们在今年年初也做了一个统计，在2003年到2007年期间，EqualLogic共计卖出了8000台产品；但并入戴尔后，从2008年至今的业绩达到8万台产品。

　　一年的过渡期后，EqualLogic的销售体系被彻底融入戴尔，他们在亚太区的10名员工被安排到不同岗位上。而对在今年2月正好度过一年过渡期的Compellent来说，情况略有不同。Compellent中国区员工提出，希望整合中能被安排在一起，恰好此时戴尔要发展渠道，就将这个团队整体安排到渠道队伍中。

　　在加拿大读大学时就跨校读技术和商科的许良谋，更喜爱将技术和商业有机结合的工作。最初他选择了偏向于技术市场的业务拓展部门。两年后，当戴尔成立存储专家队伍时，他加入这个团队。今年初，戴尔成立全球ET（Enterprise Technology）团队，这是企业技术专家部门，要参与重大项目，帮助客户设计落实更优化、更有效的方案，同时还要“激发”戴尔的销售体系，确保销售队伍更顺畅地转型。

　　“5年前，我不敢想象戴尔会需要这么多专家，如果你只是OEM别人的东西，没有自主知识产权，是不需要专家的。”许良谋说。但现在，戴尔想要在解决方案市场做领头羊，就必须组建强大的专家队伍，目前戴尔ET团队仅在亚太区就有20多位专家，覆盖主机、存储和网络领域。

　　令许良谋感到“新鲜而成熟”的收购方式来自戴尔内部一个专门的收购整合团队，现在这个团队的领导者是来自IBM的Dave Johnson，他在收购整合领域富有多年经验。戴尔制定了一套收购方法论：会选择年营收在2亿4亿美元的公司，因为这种规模的公司整合起来比较方便，也能在一两年内经由戴尔的大平台发展为营收10亿美元的规模。如果收购小于2亿美元的公司，恐怕只有技术，不能给公司带来效益。如果超过4亿美元，又会给公司带来文化上的巨大差异，变成收购的障碍。

　　戴尔的收购战略曾被《福布斯》评价为：“一直异乎寻常的成功”。继EqualLogic之后，戴尔又陆续收购了20多家小型创新企业，涵盖存储、网络、桌面虚拟化等关键创新技术。迈克尔·戴尔说，像惠普那样花费139亿美元的高价去收购管理咨询公司EDS，然后再全球大裁员的做法，他们是不会做的。

　　但许良谋们也有自己的苦恼。他粗略估算，每个季度通过面对面、视频、邮件等不同方式，他要对1000到3000名销售做培训，他真希望“像变戏法一样，复制出更多的自己”。有什么诀窍或高效的方式来与戴尔这艘“大船”对接？同时，在带队伍的过程中，队员的速度有快有慢，“你是帮助快的人更快，还是拉慢的人一把？在传统MBA教学中，要求我们把不好的拉上来。”许良谋说，“但我也与Steve Felice（戴尔公司总裁兼首席商务官）交流过，他认为70%的时间要把好的放大，30%的时间帮助不好的。这确实是实践中更有效的方法，我现在的时间就是七三开。”

　　在一步步将EqualLogic之类的创新型技术公司纳入旗下来形成构建解决方案的坚实基础，也就是“推动力”的同时，戴尔也在为其转型寻找“拉动力”，IT咨询服务正是上佳选择。

　　软和硬的碰撞

　　“项目的每一步，我们都有不同意见。” 回忆与戴尔销售部门的第一次合作，2001年就回国参与创建毕博中国、现任戴尔服务应用服务及业务流程外包服务中国区总经理的王强说。

　　2009年9月，戴尔以39亿美元现金收购了同在德克萨斯州的管理咨询公司佩罗系统（Perot Systems）；之后，佩罗又收购毕博中国，毕博由此曲线进入戴尔。毕博是全球最大的管理咨询公司之一，2001年进入中国，前身是从毕马威会计师事务所分拆出来的毕马威咨询公司。

　　通过收购佩罗和毕博中国，戴尔开始进军IT服务业。由于硬件产品利润不断降低，传统IT企业进军IT服务业已不是一件新鲜事，经典案例有IBM在2002年收购普华永道咨询业务、惠普在2008年收购IT服务企业EDS。

　　不过，对于一家偏向于硬件的IT公司与一家管理咨询公司之间的整合，业内人士一般都持谨慎态度，毕竟戴尔擅长的是PC制造、工厂管理和供应链，但咨询服务业销售的是能力和知识，两种业务的商业模式和所依赖的经济理论都截然不同，但从事多年管理咨询的王强看好这样的战略。

　　王强在2005年到2010年期间曾离开毕博中国，加入IBM的服务部门——IBM全球服务部（GBS），当时普华永道和IBM的整合进入第4个年头。“实际上，我比较看好在一个比较大的平台让你的能力有再次提升的机会。”王强回忆说。

　　2010年，王强回到毕博中国，当时，毕博中国和戴尔之间的运作还保持相对独立。在最初与戴尔员工打交道时，王强最大的感触是“相互不理解”。那时，王强会经常接到戴尔销售的电话，告诉他“客户要做一个项目，明天咱们就开始做”。但当他们到客户处一了解才发现，客户还没想清楚自己要做什么，或者客户需要做的完全是另外一个项目。“戴尔销售有很好的客户关系，但对我们的咨询服务内容不很理解，所以判断上会出现偏差。”他说。

　　咨询服务公司一般愿意从客户的业务入手，通过流程优化来帮助客户提高业务收入，降低成本或提高效率；而IT技术企业一般偏向于从技术角度入手，通过技术更新为客户带来价值。思路上的不同，让双方第一次合作都很痛苦。“他不懂我说的，我不懂他说的”。而且，从交付过程、客户期望值管理到怎么报价、怎么收场，双方都有不同意见。

　　以前戴尔卖的是硬件产品，这是有形的，好定价，利润也透明。但卖咨询服务是另外一套思路，它根据项目服务客户的时间长短、内容来定价，通常还会包含一些不可预见的成本，以确保发生任何问题的情况下，项目还能顺利开展。这与卖硬件的思路截然不同。双方因为报价会很不开心，戴尔销售会觉得咨询服务报价太高，“一再要求咨询顾问降价”。

　　不过，王强也观察到，戴尔销售责任心很强，一旦一起拜访过两三次客户，他们就会对咨询服务这门生意有一定理解，提高得很快，还能够主动找到与咨询服务相对应的生意机会。如今，戴尔一位南方销售已与咨询团队合作了四个项目，双方越来越默契。

　　负责能源行业的销售总监刘宇就真切地感受到了与咨询团队合作带来的变化。刘宇与咨询团队曾一起赢得了一家能源大型企业总部的“IT‘十二五’规划”项目。刘宇曾对记者说，这个项目是“里程碑式的胜利”，因为在他2000年加入戴尔后，多年来与企业的合作仅局限于硬件层面。但随着公司的转型，特别是毕博中国团队的加入，他跟踪的项目内容有了质的不同。

　　除了在项目跟进中双方的相互理解和融合外，王强也在想怎么把双方最优秀的东西结合起来，为客户带来新的价值。戴尔有两件法宝在业内闻名：其一是供应链管理，其二是电子商务系统。如果你有机会可以走进戴尔的厦门工厂，就会发现其生产车间旁边就建有一个数据中心。戴尔的很多功夫都花在后台，你不会看到它们在现场做很复杂、要求很高的东西。在这个数据中心，有供应链管理、产品测试以及质量管理系统。

　　以测试为例，当一个产品组装好准备测试时，员工只要把产品的电源接通，连上网络，数据中心的测试平台就会自动完成整个测试流程。还有采购管理，戴尔早已不是单靠采购规模把价格压下去的简单做法，而是已经摸索出一套流程让戴尔的产品供应商提高效率，降低他们的采购成本，从而达到整个供应链的成本优化。

　　在电子商务方面，戴尔于1996年在业内第一个做电子商务。现在的电子商务订单处理能力已从当时的每天100万台，发展到了现在的每天1000万台；目前戴尔每年的电子商务销售额已超过120亿美元。此外，戴尔低成本高回报的电话营销，也是很多同行和跨行客户专门来拜访学习的地方。

　　“戴尔本身就是一个高信任度的案例。以戴尔的采购管理为例，戴尔在中国一年的采购是250亿美元，这相当于2012年上半年中国出口服务外包业的总和。这个庞大采购量背后的采购管理，很多企业都感兴趣。”王强说。

　　为此，在过去几年，王强他们花精力做的一件事就是把戴尔内部客户感兴趣的实践汇聚起来，重新包装，作成解决方案。这两年王强他们协助国美电器构建的电子商务后台系统，实际上就是戴尔内部的电子商务管理系统的翻版。

　　“最近，戴尔将在中国启动的‘The power to do more’（‘激发无限’）品牌战略项目，将会让更多的人知道戴尔目前正在做什么，肯定会对我们的业务有很大的促进。”王强说。

　　令王强非常期待的这个品牌项目是戴尔将投入重金的品牌重塑项目，戴尔希望让市场认知自己从一个PC厂商转变成端到端解决方案提供商。根据戴尔亚太区市场副总裁Alvaro Del Pozo介绍，在未来6个月中，戴尔将在中国投入10倍于正常水平的规模力度进行品牌推广，中国企业IT解决方案的决策者将会通过各种渠道得到戴尔品牌重塑的信息，其中一个亮点是许多中国客户将会现身说法。

　　预见到这个品牌推广将带来的下半年快速增长趋势，王强说自己上半年花了很多时间来理顺整合中出现的各种问题，希望员工能够在该提速奔跑的时候能全力以赴。“下半年，我计划尽可能地见更多客户。”王强说。

　　去年年底，毕博咨询已经更名为戴尔服务，双方各种层面上的整合也在推进之中，本月，他们的办公室已经率先整合到一起。改变就在不知不觉间渐渐发生着。过去的戴尔就像很多IT企业那样，喜欢强调新技术怎么改变人、企业和社会，但戴尔在最近，会首先谈客户需求，这与管理咨询公司的思路很像。

　　“在这个行业中，有一类技术公司是从技术角度出发，先发明某种技术再去找可以解决的问题，也就是所谓的技术驱动型。” 迈克尔·戴尔告诉《IT经理世界》，“我们应该是典型的客户驱动型，看到客户现在遇到了什么问题，基于这些问题去开发相应的解决方案来帮助他们，这就是我们的技术理念。”到目前为止，与王强所在的戴尔服务部门合作过的销售人员不超过100个，如何扩大对销售们的覆盖率，让他们对咨询服务有更好的理解，能够抓住企业对咨询服务的生意，是王强下一步重点要做的事。

　　除了收购整合和服务思维的重塑之外，戴尔这艘大船内部还发生了什么？

　　“从10到1000”的客户哲学

　　从10台到1000台，这是戴尔公司亚太及日本地区中小企业事业部资深存储产品市场部经理林佑声见过的中小企业对服务器和存储产品采购规模的“火箭式增长”。在戴尔消费及中小企业部门，这样的案例并不鲜见。互联网和电子商务客户、一些井喷的行业、一些创业板上市企业都曾创造过这样奇迹般的商机。抓住中小企业，拓展这部分市场的能量，是戴尔在转型中有别于其他著名IT企业的策略之一。

　　当记者请迈克尔·戴尔按优先级把戴尔公司的关键业务排个序时，他非常明确地说，第一大关注重点就是快速成长领域和快速成长企业。“之所以关注这个群体不仅是它们的业务发展速度，也包括它们接受新技术的速度。”他解释说，“我们也从很多互联网公司，比如阿里巴巴、百度以及亚马逊、Facebook、微软这样的客户处听取需求，搭建高效、快速的数据中心。他们在成长过程中对数据中心技术的需求也是我们目前重点关注的领域。”

　　九州通医药集团股份有限公司信息技术总部部长田超波曾给记者讲了一个在CIO业界流传的故事：一家互联网公司购买服务器的钱不能一次性拿出来，但戴尔内部的一些经理人却并不“嫌弃”，并愿意与这样的客户也建立起很好的客户关系，耐心地看它的成长。

　　新浪研发中心运维部总监王朔与戴尔打交道是在2000年，正是互联网寒冬期。“它们（戴尔）仍然支持得很好，而且也是最早进入互联网领域的IT供应商，在这个领域一直持续投入，所以我很信任它们。”王朔感慨道。两年前，王朔团队开始积累建设数据中心的知识，戴尔曾帮助他联系参观了著名的Facebook数据中心，Facebook之行令王朔印象深刻。

　　对新兴和快速成长企业的培育和成功，令戴尔的业务打开新的局面。2012年财年，戴尔占中国中小企业存储市场份额的40.3%，已位居市场第一。

　　加入戴尔快10年的戴尔公司市场部高级经理温晓晖这些年先后做过工作站、台式机、笔记本的市场营销，在他做台式机营销时，台式机的营业额曾占戴尔总营收的60%，是非常重要的产品线。不过，去年他的营销核心开始转向解决方案，重点是两个在国内非常新、但很吸引客户的方案——企业移动解决方案和桌面虚拟化方案。

　　浙江省平湖市中医院信息主管谈哲昊正在为医院搭建桌面虚拟化系统。“我观察到了戴尔的转型，因为它们有针对医疗行业定制的桌面虚拟化方案。”谈哲昊很肯定地说。令他印象深刻的是戴尔为他解决了桌面虚拟化方案的安全登陆问题。“医疗行业有特殊性，医生一会在住院部，一会在门诊，因此需要特别考虑系统安全。我们与很多IT企业聊过这个需求，戴尔提出了RFID（电子标签）登陆方案，医生的卡可以刷门禁，可以登陆信息系统，还可以到食堂用餐，这个点子很新，也很适合我们。”

　　伴随戴尔转型的深入，今年2月，戴尔首家供应链研究院落户厦门，其实这是一个虚拟团队，团队中都是有10多年工作经验的资深人士，涵盖戴尔供应链运营、服务等部门。由于厦门也是戴尔的生产基地，负责戴尔厦门工厂运营的林玉煌也加入了这个团队。这个研究院已经举办了两次高端供应链管理研修班，林玉煌在研修班上主讲运营流程管理。他从多年实践的角度，讲授戴尔在这么多订单、这么多配置和客户需求的情况下，怎么在零库存的前提下及时把产品交付。

　　今年，由于团队的扩展，戴尔在厦门的新设施CCC5（中国客户中心5号，戴尔服务中国总部）大楼已经落成使用，大楼3层是戴尔全球服务指挥中心——这是戴尔售后服务的枢纽部门。“我们就像机场的导航塔。”服务专员吴酉明说，“对所有售后服务派单实行24×7的监控。”

　　现在的系统中，除了常规的红色和黄色预警外，指挥中心还特别设立了一个“绿巨人单子”，这是专门针对收购来的EqualLogic、Compellent和Force10产品的报修单。“遇到这个单子，我们要优先看。”吴酉明说，“而且，这个单子进展的每一步我们都要给相关部门发邮件，确保这些新加入企业产品的售后服务。”

　　谍影重重

　　其实，转型这件事，最困难的往往不是技术而是人。

　　当记者问戴尔全球中小企业企业级产品管理执行总监安东尼·朱利奥，转型中最大的挑战时，他边思索边答复说：“不是技术整合，不是技术研发，而是销售队伍。让原来卖PC、笔记本的人去卖方案，而且人家本来还挣钱，你要他转型，这就意味着额外的工作，额外的努力，因此我们面临的是人的阻力，最困难的是你怎么克服这些阻力。”对人的转变是最难的，你需要透明的战略，一流的业务流程和相适应的企业文化，而其中真正的核心是企业文化的转变。

　　现在，戴尔并不缺乏一个有效的企业战略，公司上下都知道它们要从过去的PC厂商转变为一家端到端供应商。不过，一直很务实、很低调、讲究严密逻辑和流程控制的戴尔，似乎还没有做好改变其企业文化的准备，比如一个以客户为核心的科技愿景。

　　当年，IBM在郭士纳时代提炼出一个“电子商务”，“把原本散落在公司各个角落的珍珠串联起来”。起初郭士纳本人对这个愿景的印象不是太好，但他觉得“至少它的核心理念是商务而不是技术”。后来的事实证明，这个愿景为IBM的品牌和市场地位带来了不可估量的回报，郭士纳也承认这是他所见过的“最精彩的品牌战略之一”。

　　“戴尔目前还没有提炼出一个这样的科技愿景。”戴尔亚太区市场副总裁Alvaro Del Pozo就此对记者说，“戴尔关注于云端的未来，也关注在开放标准环境下的虚拟化，我们致力于这些产业链上的每一个环节，但技术愿景还在逐步成型的过程中。”即便是最像愿景的“戴尔激发无限”（The power to do more）也“不是愿景，实际上是公司的一个目的，也可以说是做事情的一个初衷”。

　　长期与戴尔打交道的人还会发现，这家务实、有着高效供应链管理体系的公司是一家数字驱动的企业——戴尔销售每周和每季度都要执行严格的“报数”考核。虽然在转向端到端供应商后，这样的考核有所调整，但数字驱动文化仍在企业中有深深的影响。

　　“一些销售在数字压力下，一听说做一个项目要6个月，他们的兴趣就不大了，还是倾向于去找卖硬件的项目，来完成业绩。”一位戴尔员工说。

　　这种强大的惯性其实正是戴尔曾经的企业文化所留下的深刻烙印。在IBM上世纪末启动的转型中，郭士纳也曾遇到过“一份大宗服务合同或许要持续6到12年，而且可能在第一年中会亏本的状况。所有这一切都与IBM传统的产品销售理念相左，也给IBM销售工资体系以及财务管理体系制造了麻烦”。

　　除了企业文化的无形影响力之外，另一项有形的阻碍则显得更为直接、也更具挑战性。在接受记者采访时迈克尔·戴尔说，戴尔内部不同的业务群组，每一个部门都有自己的业务特点和不同的财务管理模式，所以它们用了不同的管理模式和考核标准在管理不同的业务。

　　然而，伴随不断收购而陆续加入新业务后，选择何种方式或者载体，能将这些不同的业务紧密粘合成一个整体并且避免拼接感？如何在一种不断做加法的过程中，向客户确立自己的不可替代性并且避免凌乱？如何平衡自己的销售重心和业务重心并且避免迷失？如何处理与昔日盟友的关系并且尽快适应新的生态环境？……

　　迈克尔·戴尔正在为这些问题寻找完美答案。墨西哥有个古老的谚语故事，大意是说：我们跑得太快了，灵魂还在后面，要等等它。

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戴尔：跑得太快，等等灵魂

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