爱华网在北京金源燕莎、百盛等各大商城的童装区，国外高档童装比比皆是，其中有一家品牌的风格格外吸引顾客的眼球。与一般童装店里的可爱风不同，这里的童装体现的是“小大人”的风格，美式、线条简洁、颜色干净，衬衫的价格一般在500元以上、小女孩的裙子要1000多元。店长说，卡米尼这个品牌主要面向国内的中产家庭，为这些家庭塑造具有未来精英气质的儿童。 在卡米尼的总部，广州金逸服饰有限公司进门的墙壁上，每一块镶嵌在透明玻璃后面的布料下的文字也表明，这家公司如何积极采用时下新研发的布料，努力给孩子们带去更舒适的穿着体验。 在童装领域，金逸服饰是一家服装新秀——成立于2007年，主营2岁～10岁高端童装。不过，短短不到5年时间，它已经在一二线高档百货商场里铺开140家店面，它的志向是在未来5年成为中国童装第一品牌。 “为了达成这一目标，我们的重要路径是，通过信息技术管理每一个员工，每一个店铺，每一个款式，每一个物料。”金逸服饰总经理助理杜东伟表示。 金逸服饰根据自己的长远发展战略和业务需要，正在内部构建一套相适应的IT管理体系。事实上，在整个服装界，这都算得上是创新的管理模式，大多数服装企业的技术路线都是业务流程电子化、或者进行局部技术创新工作，金逸服饰的IT创新模式则紧随业务，实施起来更均衡、持续、彻底。 在杜东伟看来，这种模式选择与他的角色有关，他所处的职位决定了他能看到更长远的事情。他参与公司战略规划会议，了解公司的年度目标，了解每一个部门的业务需求，同时又熟悉IT技术，这些都帮助他可以将技术和业务进行良好的结合。2007年当公司刚刚成立，杜东伟便负责从无到有地搭建一切流程，逐步展开通过技术管理“每一个员工，每一个店铺，每一个款式，每一个物料”的宏大计划。
从物料到店面的管理 起初，杜东伟发现，每一季的交货期临近时，金逸服饰的生产部门经常因为采购环节的问题，造成原材料缺料少料错料等一系列错误，这些错误有时甚至蔓延到20%的货品。 当然，这并非金逸服饰特有的问题。实际上，服装界都会根据最新的潮流走向来确定每一季的新款式、布料、流行色等，服装企业的采购清单也因此变得异常繁杂。每一季，国内很多服装企业一般会首先根据设计人员给出的几百款物料清单进行采购核算，这个过程经常耗时一到两星期，而且由于主要依赖人工判断颜色和材料，其中的错误不可避免。 在这种情况下，2010年，金逸服饰自己实施了“开发管理系统”，对所有物料进行基础数据整理并且录入IT系统，并对每一季新开发的原材料建立一套命名规则。当设计人员对每一季的服装进行设计时，他们可以通过开发管理系统中的配料单选取配料，通过系统合成新颜色，这样系统很快就会形成每一季服装的开发单，并且很快完成采购物料的转换以及成本的预算，这个周期仅需要两天时间，与原来一到两周相比，大大缩短了采购和生产周期。 当每一个物料都变得可控之后，杜东伟便将管理的工作延伸到每一个款式上。金逸服饰自主开发了“大货实际成本核算”系统（大货是指除样品外可出售的成品）。在金逸服饰内部，已经可以根据每一个原材料的单价、用量、每一种工艺的成本等数据，最终核算出每件衣服的成本，并为每个款式标价。不过杜东伟更希望能帮助公司实现每一类款式的服装出售之后的毛利核算，以达到对每一个单款服装进行更细致的管理。 “当我们从系统中获知，某一款服装的成本已回收或者已实现盈利时，这些信息对于后期的单品管理非常有帮助。”杜东伟表示，在金逸服饰，为每个店面供货一般分三期进行，过去总部与店面的交易信息有的通过纸面、有的通过电话进行沟通，而新的系统一改传统的做法，全面记录了总部和每一个店面的合同、已发商品、店面计划销售目标、每一款服装的销售情况，已付和应付账款等详细信息，为此总部将可以快速与每一个店面对账，同时有针对性地为某些店面分配优惠政策。 与此同时，总部的管理人员可以将这些信息更巧妙地用于每一个门店管理之中。140多家店面每天都会收到这样的信息——今天哪家店铺打破了历史销售最高记录、哪位员工打破了历史销售最高记录等信息。与此同时，每一个店面每个月、每个季度也会获得总部汇总所有店面销售统计后的排名信息以及相应的评比激励措施，很好地激发了店长和店员的工作积极性。 当然，这些信息还会被进一步利用到营销策略上。金逸服饰对每一款服装进行分析，从数据中可以了解每一个会员顾客的历次购买行为，包括购物日期、频率、金额、款式、正价还是特价货，从而进行相应的定向短信发放。同时，每个店面的店员也会从系统中获取这些信息，用于每一次销售的参考依据。 现在，当每一季的服装销售季过去后，金逸服饰的设计师会从系统分析中了解到每一个单品的贡献率，哪些元素的贡献率最高、那一款颜色的贡献率最高等等，这样的计算维度可以有很多，那些贡献率高的元素和贡献率低的元素将会被总结出来。最终某些制版师会获得奖励，同时这些信息将成为明年服装设计以及与原料供应商、工厂继续合作的依据。 从人员绩效到物流管理 当实现了对“每一个店铺，每一个款式，每一个物料”的管理之后，金逸服饰实际上已经构建了完整的业务流程。这时，杜东伟已经可以期望将管理延伸到“每一个员工”上了。事实上，去年年末，杜东伟在参与公司内部制定年度目标时，便已经开始分解公司预算，这些预算已经被细致地划分到每一个环节上：完成一定销售任务的店面会获得相应的优惠政策，每一个店员的销售量会和公司的净利润挂钩，工厂的交货期如果提前会有相应的激励政策，而每个管理岗位的工作计划也被分解到每周、每月、每个季度进行，完成的岗位会有相应的激励，反之则有相应的惩罚措施。 “我们不会在考核上花很多的精力，我们不是为了考核而考核，而是为了让每个人知道自己每一个季度每一个月做得怎么样，如何规划下一步的工作，这是一个工作指引。”杜东伟表示。 此后，金逸服饰在内部搭建了“绩效管理系统”用于支持这一预算分解计划，上至总经理，下到每一个店面的员工的考核在系统中都有明确的依据，这个系统从开发、供应链和营销三大业务平台中获取相应的业务数据，同时配合人力资源、财务、IT三大支柱平台，最终提炼相应的KPI指标。这些指标将会告诉每个员工——截至目前，员工已经完成了多少指标，还需要做哪些工作。以总经理为例，公司的利润、库存周转率、人员效率等等都是考核指标，总经理还会从系统中获知同行的相关指标参考数据，作为下一步决策的数据支持。 这个绩效考核方式推行之后，有了数据的支持，每个部门的沟通变得更加顺畅了，员工们的积极性也被充分调动起来。“这个体系保证了每个员工和部门的目标是一致的，每个部门和公司的年度目标是一制的，最终大家形成一致的目标。”杜东伟表示。 杜东伟还注意到，从仓库发货到140多家店面的物流费用高达一年200多万元，金逸服饰将这部分物流外包给了第三方物流公司，过去，这一环节的数据没有记录在IT系统中。杜东伟希望对每个门店的物流费用进行更细致的管理，在他看来，如果能了解每一个门店的物流对账单，再综合考虑单店的销售、净利润，公司将可以更合理地分配物流的周期和频率。 为此，今年6月，他组织开发了一个门店物流系统。在对比了已有的数据，以及物流公司的对账单后，他发现，在目前的业务量下，物流费用显得太高。他决定和物流公司谈谈，是否可以让他们免掉区域送货费，并且送货费能否再优惠一些。“过去我们没有数据，现在有了数据，谈起来就有明确的依据了。”杜东伟说。与此同时，总部的商品管理部门也可以进一步优化门店的发货安排。 杜东伟的感悟是，IT管理者必须从琐碎的技术事务中摆脱出来，真正地了解公司的业务。在制定IT战略时，一定要和公司的总体战略紧密结合在一起，这样才能最终获得显著的效果。
